Lean Supply Chain Management (Lean SCM)

di Estelle Vermorel, febbraio 2020

Dagli anni Novanta, il concetto di "lean" ha assunto grande importanza nel mondo della produzione, prima di tutto, e, da lì, è stato applicato ad altri campi come la gestione della catena logistica o Supply Chain Management (SCM). Cosa significa per una supply chain essere “lean” o snella? Cosa comporta lo sforzo continuo volto a ridurre gli sprechi? Data la complessità e l'aspetto multidimensionale della SCM, e i compromessi che si fanno ad ogni step per affrontare le molteplici opzioni legate ad una rete di supply chain, per non parlare delle fluttuazioni della domanda o dei tempi di consegna, la SCM lean suona più che altro come un'utopia irraggiungibile. Tuttavia, questa prospettiva può essere la chiave per ristrutturare le supply chains in modo più efficiente e competitivo - anche se con alcuni notevoli colpi di scena rispetto alla visione originale della produzione snella, o “Lean Manufacturing”.

Dalla produzione snella al lean supply chain management     Eliminare gli sprechi nella SCM lean: prospettiva olistica vs. locale    Quali sono i cambiamenti apportati dalla SCM lean    Il punto di vista di Lokad sulla SCM lean

Dalla produzione snella al lean supply chain management

Senza entrare nel merito di una descrizione completa della produzione snella, ecco un breve riassunto dei concetti essenziali. La produzione snella si riferisce ad un metodo volto a minimizzare gli sprechi e a ridurre i costi e i tempi di produzione, ispirato al produttore automobilistico nipponico Toyota, e reso popolare con il termine "lean", snello, negli anni Novanta. In particolare, implica la riduzione di 3 tipi di sprechi - in giapponese, muda, mura e muri - cioè 1) processi o attività che non aggiungono valore (ad es. sovrapproduzione o inutile spostamento di articoli), 2) disomogeneità (ad es. orari irregolari, periodi di inattività seguiti da accelerazioni) e 3) sovraccarico (ad es. lavoratori sovraccaricati con pesi eccessivi o equipaggiati con attrezzi inadeguati, o squadre o macchine spinte oltre limiti ragionevoli). Un'estensione della produzione snella implica anche la creazione di flussi più fluidi nella produzione e la riduzione dei colli di bottiglia.

Più che strumenti, la produzione snella adotta un approccio culturale e managerialecaratterizzato da una strategia e procedure standardizzate e semplificate, progettate e messe in atto da una leadership il cui obiettivo è il miglioramento continuo, tenendo presente il rispetto per le persone. Si pone quindi molta enfasi sul rapporto a lungo termine che deve essere mantenuto con i dipendenti, sulla comunicazione della filosofia “lean” ai lavoratori, sul legame essenziale tra i senior e nuovi arrivati (Senpai e Kohai in giapponese), etc. L'adesione dei dipendenti agli obiettivi di riduzione degli sprechi e di miglioramento continuo è necessario al successo di un'iniziativa di produzione snella, e probabilmente è il motivo per cui è stato più difficile attuarla nelle culture occidentali. Questa è anche la ragione per cui la produzione snella è stata a volte definita come una religione piuttosto che come una scienza.

Da questo punto di partenza, il concetto iniziale è stato applicato alle supply chains e alla loro gestione. Anche una SCM lean mira ad eliminare gli sprechi applicando sforzi continui per ottenere un migliore controllo dell'inventario e snellire tutti i passaggi: non solo la produzione ma anche l'immagazzinamento, il trasporto, i resi, etc. Questo è il problema: la gestione della supply chain è per sua natura estremamente complessa e coinvolge diverse attività, diversi team, flussi, con liste infinite di opzioni ad ogni turno, ed è guidata dalla necessità di adattarsi ad una domanda molto fluttuante e difficile da prevedere (per maggiori dettagli, si veda Supply Chain Management (SCM)). Tuttavia, l'obiettivo del miglioramento continuo e quello della tracciabilità degli sprechi rimangono validi, ma dovrebbero essere adattati a tale complessità. Non si può quindi contare unicamente su misure culturali e gestionali.

Eliminare gli sprechi nella SCM lean: prospettiva olistica vs. locale

La complessità della gestione della supply chain deriva dal fatto che è onnicomprensiva. Inoltre, le supply chains sono piene di punti di vista, processi, incentivi e persino di registri elettronici in conflitto. Di conseguenza, una prospettiva olistica è essenziale per qualsiasi tipo di iniziativa volta a migliorare una supply chain.

Prendiamo l'esempio di un'azienda con una rete di vendita al dettaglio. Gli obiettivi - e molto probabilmente gli incentivi ecconomici - del team degli aquisti della sede centrale non sono sempre allineati con gli obiettivi dei gestori/proprietari dei negozi. Il team di acquisti in sede potrebbe, in alcuni casi, voler ridurre le scorte, mentre invece ogni responsabile di negozio vuole assicurarsi che il proprio punto vendita sia ben fornito di prodotti, per fare in modo che non si verifichi un esaurimento delle scorte e quindi delle vendite mancate, specialmente se gli articoli invenduti possono essere restituiti al magazzino centrale e se il negozio non deve sostenere i costi relativi a un eccesso di scorte. I responsabili del negozio tenderanno addirittura, in questi casi, a invertire la logica del magazzino centrale: ordinano infatti in grandi quantità non appena le vendite sembrano aumentare, per evitare di restare senza una volta che le scorte a magazzino saranno terminate. Così facendo, non solo rischiano di incorrere in un eccesso di scorte, ma monopolizzano anche prodotti che avrebbero potuto essere venduti più velocemente in altri negozi e creano quindi degli stockouts altrove. La situazione può addirittura peggiorare se i disallineamenti appaiono nei registri elettronici della rete di negozi, creando false impressioni di stock outs. Quale dovrebbe essere quindi la risposta a questo comportamento? Cosa significa "lean" in un contesto del genere? Rendere le cose più snelle per il gestore del negozio significherebbe assicurarsi che non sia mai a corto di scorte e possa facilmente restituire i prodotti; rendere le cose più snelle a livello del magazzino potrebbe al contrario significare sacrificare il rendimento di alcuni negozi per il bene di altri con una rotazione più veloce. Allo stesso tempo, promuovere solo negozi a rotazione veloce sarà dannoso a lungo termine per la rete di vendita al dettaglio, in quanto le prestazioni di alcuni negozi potrebbero diminuire drasticamente.

Nella produzione snella, le sfide tendono ad essere di natura più binaria. La produzione ha a che fare con la fisica, che è piuttosto difficile, ma almeno o funziona o non funziona. Ovviamente c'è sempre una questione di equilibrio e di messa a punto, ma come regola generale, rendere più snella la fase A, poi la fase B, e la C del processo di produzione tende a rendere la produzione più snella nel suo complesso. Questo non succede con la supply chain. Un tappa B più snella potrebbe in realtà creare problemi alla tappa C. La SCM lean non è l'implementazione di migliorie a livello locale, ma si dovrebbe adottare in ogni momento una prospettiva olistica.Un aspetto è l'allineamento degli incentivi, quando questo è fattibile (e non sempre lo è, in quanto è sicuramente difficile dare incentivi ai singoli individui sulle prestazioni dell'azienda o della supply chain nel suo complesso). Un altro aspetto sarebbe l'allineamento dei sistemi informatici (di cui parleremo più avanti), ma soprattutto c'è la questione molto importante (e spinosa) dei KPI. Se una SCM lean è destinata a ridurre gli sprechi, come lo si misura? O meglio, come lo si misura in una prospettiva olistica? Si possono sempre produrre pannelli di controllo traboccanti di KPI specificamente adattati per ogni aspetto di ogni attività, ma come scegliere i KPI e le metriche che avranno senso in tutti i livelli?

La risposta è infatti piuttosto semplice, anche se raramente viene applicata nella pratica: i dollari/euro o qualsiasi valuta che abbia senso per l'azienda sono la migliore illustrazione per la riduzione degli sprechi. Significa che ogni azione intrapresa nel corso di un'iniziativa di lean supply chain dovrebbe essere vista attraverso la lente del suo impatto economico e del ritorno sull'investimento e le azioni dovrebbero essere comparate, pesate e priorizzate di conseguenza. Se mantenere il prodotto A nel magazzino centrale significa 100€ di costi di inventario + 1000€ di potenziali perdite di vendite per i negozi A e B, ma un potenziale guadagno di 2000€ per il negozio C, allora la risposta è abbastanza ovvia: spostare i prodotti nei negozi A e B è uno spreco. Ovviamente, si tratta di una semplificazione. Da un lato, la perdita di vendite collegate o la perdita di altri prodotti per il prodott A e la perdita di fidelizzazione nel tempo dovrebbero essere incluse nel bilancio, così come i costi di consegna in aumento per i prodotti B e C se il camion non viene più riempito per i negozi A e B, e dall'altro lato la potenziale cannibalizzazione di altri prodotti da parte prodotto A non essendo esaurito nel negozio C, e così via e così via. Per finire, tutto questo si basa su vendite potenziali, per loro natura incerte, che devono essere anch’esse prese in considerazione...

La complessità può diventare rapidamente sconcertante, ma è inevitabile data la natura della SCM. Questo è anche il punto in cui la SCM lean può differire dalla produzione snella. Non si può pensare che la sfida possa essere risolta unicamente attraverso un approccio manageriale, orientato principalmente alla relazione con la forza lavoro all'interno della supply chain. Semplicemente perché la soluzione del problema della riduzione degli sprechi all'interno va ben oltre ciò che il cervello umano può fare da solo. La SCM è multidimensionale e lo è anche il modello che cerca di farla diventare più lean, che coinvolge: l’IT, strumenti, gestione del cambiamento per i team e l'accettazione del fatto che la semplicità non è sempre preferibile.

Quali sono i cambiamenti apportati dalla SCM lean

Semplice vs. semplicistico

Ci si può aspettare che un'iniziativa di supply chain management lean porti a dei cambiamenti su più livelli, ancque se questo non è affatto un compito facile. Tali iniziative richiedono una leadership forte, e un pensiero strategico di alto livello. È così anche per la produzione snella. Tuttavia c’è una differenza rispetto a quest’ultima: i leader di queste iniziative devono tenere presente che i modelli semplicistici non sono spesso adatti alla SCM lean. La ricerca della semplicità - che è sempre un bene - non dovrebbe trascurare l’inevitabile complessità del mondo reale...

Ad esempio, ci possono essere diversi modi per acquistare i prodotti da distribuire ai clienti, e a volte l'approvvigionamento viene effettuato da diverse persone o addirittura da diversi team per lo stesso prodotto: uno può ordinare piccole o medie quantità frequentemente, l'altro può realizzare grandi ordini all'ingrosso a costi molto bassi che andranno a sbilanciare l'inventario di un dato prodotto, per non parlare delle cannibalizzazioni che si creeranno tra i vari prodotti. La via facile per ridurre le disomogeneità sarebbe quella di ridurre il numero di fornitori, i tipi di contratti, le condizioni di fissazione dei prezzi, etc. A sua volta, ciò significherebbe però avere una minore flessibilità, nessuna possibilità di equilibrare la presenza di fornitori stranieri rispetto a quelli locali, o di utilizzare i tempi di consegna e le condizioni di prezzo di un fornitore contro quelle di un altro, o di mantenere dei fornitori "di riserva", il che potrebbe essere molto vantaggioso per la supply chain nel suo complesso in termini di costi, soddisfazione del cliente, etc.

Anche in questo caso, la SCM si qualifica come un terreno fatto di compromessi. Si tratta di soppesare le opzioni, potendo scegliere idealmente all'ultimo minuto per ridurre l'incertezza. Ciò può significare potersi permettere rifornimenti rapidi per prodotti che hanno venduto meglio del previsto. Questo può essere fatto, ad esempio, con l'assemblaggio locale: stampare localmente i modelli su materie prime che sono già state acquistate in anticipo a basso costo, piuttosto che ordinare direttamente i prodotti finiti che verranno poi inviati in container provenienti dalla Cina con la necessità di avere una pianificazione a lungo termine atta ad evitare ritardi nella produzione e nel trasporto. In questi casi, avere una SCM lean vorrebbe dire accettare i molteplici processi e fornitori, coordinandoli e fornendo gli strumenti per valutare rapidamente le prestazioni di un'opzione rispetto a quelle di un'altra, migliorando così la capacità di acquisto per reagire rapidamente alla domanda. Cercare sempre la semplicità non è un'opzione praticabile per la SCM lean, poiché questo spesso significa scegliere di apportare miglioramenti a livello locale rispetto alla prospettiva generale.

Meno isolamento, più coordinazione

La complessità fa parte della supply chain e non c'è modo di evitarla. Questo implica la necessità di un forte coordinamento per ottenere una supply chain più snella. Le barriere che si sono create nel tempo tra ogni fase della supply chain - e all’interno di ogni team - devono essere abbattute, almeno in parte, per consentire una migliore comprensione dell'insieme. È qui che il coinvolgimento dei team è fondamentale. Per implementare una vera e propria iniziativa di SCM lean, i processi aziendali, gli strumenti e i sistemi IT utilizzati devono essere compresi, discussi e documentati. È forse impossibile rendere tutto trasparente fino al minimo dettaglio per ogni membro dell'organizzazione, ma ci dovrebbe essere massima comprensione e trasparenza, per quanto possibile, almeno per diversi coordinatoridel progetto e che rappresentano i loro dipartimenti. Questi individui saranno a loro volta incaricati di trasmettere l'iniziativa al resto del team. La documentazione è chiave per il successo di un progetto di questo tipo. In generale, la gestione del cambiamento è un passo importante per il successo di un'iniziativa lean, poiché spesso si accompagna ad una ristrutturazione del personale.

Un minore isolamento può avere ripercussioni sull'IT (non significa che tutto debba essere riunito in un unico grande programma adatto a tutti, ma che ci debba essere una comunicazione più efficiente tra tutti) ma anche sull’operato finanziario dell’azienda. I miglioramenti locali sono le insidie della SCM lean, e una tipica illustrazione di tale trappola è l'ottimizzazione dei budget locali. Questo non significa che i budget dovrebbero scomparire del tutto, ma dovrebbe essere consentita una maggiore flessibilità, e le barriere inutili dovrebbero cadere completamente, in particolare per il dipartimento acquisti. Sì, i budget separati sono più facili da gestire, ma il denaro speso è sempre il denaro dell'azienda, quindi perché non spenderlo nel modo migliore per l'insieme, piuttosto che rischiare di spendere troppo per alcune categorie di prodotti e di tagliare il budget altrove, dove magari il ROI sarebbe stato migliore? La riduzione degli sprechi dovrebbe essere applicata a livello dell’intero catalogo per un'organizzazione, non categoria per categoria, o per il team A contro il team B.

Aumentare la produttività del personale qualificato

In particolare, l'obiettivo di un’iniziativa di SCM lean dovrebbe essere quello di ottenere lo stesso tipo di guadagni in termini di efficienza e produttività che sono stati ottenuti dalla produzione snella per la manodopera non qualificata. Questi guadagni aspettano ancora di essere realizzati nella stragrande maggioranza delle supply chains per il personale qualificato. Ci sono sempre più persone che giocano con fogli di calcolo Excel o simili, con compiti ripetitivi e dispendiosi in termini di tempo, per non parlare della pratica dello Shadow IT o IT furtiva che di solito accompagna questo tipo di attività. Questo può derivare dallo sviluppo di una burocrazia interna caratterizzata da processi sempre più complessi, formati da molteplici step di validazione (di solito legati a strutture a cascata), o da sistemi IT ereditati. Il risultato si traduce in un personale sovraccarico di lavoro con un numero sempre crescente di dipendenti, una mancanza di trasparenza (sono esempi perfetti la pratica dello Shadow IT e la presenza di fogli di calcolo Excel personalizzati con regole non documentate), una mancanza di struttura e standardizzazione, una visione a breve termine (dato che non esiste una visione d’insieme e nemmeno KPI rilevanti che orientino le decisioni). Come sempre con le supply chains, più il mercato spinge verso un maggior numero di opzioni (personalizzazione dei prodotti, consegne all'ultimo minuto, ecc.), maggiore è il carico per il personale qualificato, e tutto questo ostacola la flessibilità e la capacità di scegliere facilmente tra le opzioni al fine di raggiungere il miglior compromesso possibile.

Mentre la produzione è stata oggetto di molta attenzione e perfezionamento nel tentativo di ottenere una maggiore produttività e costi più bassi, il potenziale di miglioramento della pianificazione, dei prezzi e della programmazione è enorme. Uno degli impatti di una SCM lean è quello di migliorare l'efficienza del personale incaricato di tali compiti, dando loro la struttura necessaria per prendere decisioni più rapidamente e migliori per l'organizzazione nel suo complesso, e possibilmente automatizzando parte delle attività di routine che non hanno alcun valore aggiunto. Spesso questo significa ridurre i team, o riorientare le loro attività verso compiti di maggior valore e che non possono essere automatizzati.

Significa anche liberarsi delle vecchie abitudini e dai processi ereditati. Per esempio, i tipici buffer come gli stock di sicurezza, o modi di pensare troppo semplificati come gli ordini Min/Max, sono i primi tipi di sprechi a essere presi di mira. Tutto ciò implica, ovviamente, una gestione del cambiamento che anche in questo caso dovrebbe essere condotto dai livelli più alti fino a quelli più bassi in un’ottica discendente, in quanto l’adesione di tutti ai nuovi processi è la chiave per il successo di qualsiasi iniziativa di questo tipo.

Investimenti dedicati

Come già detto in precedenza, la SCM è estremamente complessa e qualsiasi tipo di sforzo per ridurre gli sprechi significa misurare e valutare economicamente tutte le opzioni possibili. La comprensione dei processi aziendali dovrebbe essere supportata dall'analisi di dati adeguati per assicurarsi che la domanda, le tendenze e l'impatto delle strategie siano misurati e quantificati. Pertanto, gli strumenti non sono solo necessari, ma inevitabili. Anche in questo la SCM lean si differenzia dalla produzione snella. Se la SCM è la scienza dei compromessi, la SCM lean dovrebbe rimanere fortemente ancorata ai fatti e non basarsi sulle credenze.

Tuttavia, poiché ogni supply chain è unica, con il suo proprio insieme di vincoli, processi, specificità – ed eredità – il processo di conversione alla SCM lean di solito implica investimenti dedicati, in quanto non ci sono strumenti pronti all'uso sul mercato. Tali strumenti dovrebbero essere in grado di adattarsi all'insieme specifico di vincoli di una supply chain, al fine di valutare le sue prestazioni da una prospettiva il più ampia possibile, e dovrebbero essere in grado di accogliere input da diversi sistemi IT, se necessario. Idealmente, un'iniziativa lean può anche implicare la creazione di un sistema per raccogliere tutti i dati, ovvero un data lake. Questa sarebbe la base di ogni ulteriore iniziativa per ottimizzare la supply chain. Inoltre, anche l'IT può essere ristrutturato in modo più snello.

A questo proposito, va sottolineato che semplice e facile sono due concetti diversi. Esistono elementi ereditati dall'IT allo stesso modo in cui esisteno vecchie abitudini e procedure all'interno di un team. C'è molta complessità accidentale legata ai sistemi IT nelle supply chains. Il più delle volte, il conteggio delle unità non è coerente da un lato all'altro della supply chain, le convenzioni di denominazione variano da un sistema all'altro con una semantica eterogenea. Ad esempio, i campi che includono le date possono spesso diventare un incubo: all'interno della stessa tabella e addirittura della stessa colonna, da una riga all'altra una data può indicare una data d'ordine o una data di reso... Il modo più semplice, spesso utilizzato nelle aziende, consiste nel rattoppare i sistemi in modo incrementale, aggiungendo una nuova colonna qua e là, o riutilizzando colonne già esistenti ma in modo diverso (probabilmente il motivo per cui i resi appaiono nella stessa colonna degli ordini). Per rendere le cose più lean, il sistema dovrebbe mantenere una struttura semplice: un tipo di evento equivale a una tabella, con un nome appropriato ed esplicito, idealmente documentato da qualche parte all’interno della tabella. Ciò significa che quando una supply chain si evolve, l'IT dovrebbe essere profondamente rivisto per evitare la presenza di elementi ereditati. Per tornare ai 3 tipi di sprechi, i problemi strutturali dell'IT possono causare disomogeneità (ad esempio, mancanza di coerenza tra una tabella e l'altra, o all'interno dei sistemi), attività senza valore aggiunto (ad esempio, workaround eseguiti dal personale per compensare i problemi) e, in ultima analisi, sovraccarico (ad esempio, personale sovraccaricato da attività senza senso, o la cui produttività si riduce drasticamente). Quando si parla di una supply chain moderna, l'IT è - o dovrebbe essere - al centro di ogni sforzo lean.

Il punto di vista di Lokad sulla SCM lean

La Quantitative Supply Chain ha molto in comune con la filosofia Lean. Sicuramente la riduzione degli sprechi, in particolare attraverso un migliore controllo delle scorte, è un obiettivo comune. Inoltre, cerchiamo sempre di adottare una visione olistica, basata su KPI adeguati. Per Lokad, un'iniziativa di Quantitative Supply Chain dovrebbe essere condotta in modo trasversale, con l'aiuto di coordinatori di progetto per una profonda comprensione del processo aziendale, ma con una valutazione quantitativa, attraverso un’analisi avanzata dei dati.

Le “Muda" (o azioni che non aggiungono valore) dovrebbero essere automatizzate e i team degli acquisti, della pianificazione e del pricing, dovrebbero beneficiare di un sistema che permetta loro di prendere decisioni più velocemente e in modo più efficiente. Al momento di realizzare delle previsioni, bisogna saper prevedere a un livello che abbia senso per il business, non con aggregazioni convenzionali o precisioni inutilizzabili (ad es. previsioni giorno per giorno se gli ordini vengono effettuati solo una volta al mese), o per soddisfare i buffer (come le scorte di sicurezza) che sono principalmente pratiche ereditate. Le Mura (disomogeneità) dovrebbero essere affrontate in particolare attraverso lo studio dei dati, con una mappatura dettagliata all'inizio di ogni implementazione, al fine di fornire una solida base per ogni ulteriore analisi. Infine il Muri (sovraccarico) è fortemente legato all'automazione e al supporto da parte del Supply Chain Scientist, in modo che i team non siano lasciati a gestire manualmente cataloghi di migliaia, se non centinaia di migliaia, di referenze. Significa anche assicurarsi che l'inventario rimanga sotto controllo e che i magazzini o i depositi non ricevano continuamente quantitativi eccessivi di merce.

Attraverso Envision, adottiamo un approccio flessibile per eseguire analisi probabilistiche di tutte le opzioni disponibili, valutandone l'impatto economino e offrendo agli utenti finali, attraverso dashboard, liste di priorità (liste di ordini di acquisto, liste di spedizione, sconti, ...) e KPI, la possibilità di automatizzare alcune delle loro azioni, eseguire simulazioni, e reagire rapidamente al mercato.