Жоаннес Верморель, июнь 2015 г.Помните историю о молодом парне, который должен был победить злую космическую империю после пары не слишком удачных тренировок, которые состояли, в основном, из фехтования с повязкой на глазах, тогда как первейшей задачей было разрушение огромной космической станции? В отличие от научно-фантастических эпопей в реальном мире не рекомендуется доверять важнейшие задания недоучкам.Категория: управление
Слоган: «Мы доверяем нашим стажерам!»
Категория: управление
Проблема: компания большая и зрелая. Рабочие процессы в цепях поставок более или менее отлажены. Всего около десяти лет назад эти процессы считались если и не самыми передовыми, то хорошими. Однако конкуренты не дремали, и существующее управление цепями поставок уже не способно справиться с новыми задачами. Сроки пополнения и уровень запасов, а также качество обслуживания, наблюдавшиеся в прошлом, теперь стали неприемлемыми. Новые технологии и методы дают большие возможности для оптимизации, и Совет директоров компании, конечно, замечает эти возможности. Как следствие, Совет поручает генеральному директору реализацию нового технологического проекта, а он, в свою очередь, передает эту задачу своему заместителю, отвечающему за цепи поставок. Заместитель генерального директора передает дело менеджеру, отвечающему за цепи поставок, который уже и так занят, поэтому он передает проект стажеру. Через год проект кое-как переходит от одного стажера к другому. Проводится несколько экспериментальных исследований совместно с поставщиками, причем в этих исследованиях активно участвует информационный отдел, однако никаких конкретных результатов эти усилия не приносят. Инициативу подхватывает пара новых стажеров, которые через некоторое время покидают компанию.
Историческое свидетельство: стажеры или младшие сотрудники часто советуются с поставщиками ПО в поисках системы, которая будет способна решить проблемы цепей поставок в компании. Системы, предлагаемые поставщиками, часто стоят в 100 раз больше, чем стажер получает в год. И даже если система не работает, она все равно стоит в 100 раз больше годового жалования стажера.
Контекст: компания существует уже давно, и ее рабочие процессы достаточно экономичны для компании такого размера. У руководителей высшего звена обычно нет времени заниматься непосредственно рабочими проектами или постигать нюансы миллиардов новых технологий, которые могли бы улучшить все аспекты функционирования цепей поставок. Руководители среднего звена, в свою очередь, заняты рабочими процессами, у них также практически нет свободного времени. Отдел управления цепями поставок считается центром учета затрат в компании, поэтому число штатных работников в нем практически не меняется. Исключения бывают, но руководство среднего звена допускает их лишь в крайних случаях, и не для того, чтобы опробовать новые рискованные подходы.
Предложенное решение: идея применения новых технологий идет сверху, но руководитель отдела цепей поставок уже и так занят повседневными задачами. Кроме того, у него нет полномочий нанять кого-нибудь для реализации указанного проекта. Что еще хуже, поставленная задача является достаточно сложной и технической, а значит для получения достойных результатов потребуется больше знаний, опыта и полномочий, чем есть у руководителя отдела цепей поставок. Таким образом, вместо того, чтобы нанять серьезного работника, начальник отдела цепи поставок берет на работу стажера (потому что стажер не входит в число штатных работников) и делегирует ему весь проект. Стажеры могут быть умными и энергичными, и их образование может быть лучше, чем у руководителя, который их нанимает. Как следствие, руководитель и его босс соглашаются, что попробовать стоит.
Результаты: у стажера практически нулевой опыт решения поставленной перед ним задачи. Как обычно, даже простая оценка задачи требует участия множества сотрудников компании. Руководитель отдела цепей поставок и сам вряд ли сможет привлечь к проекту всех, кого необходимо. Для стажера это просто невозможно. Как следствие, стажеру остается только говорить с поставщиками ПО, которые настроены на то, чтобы проводить время с потенциальным клиентом. С другой стороны, стажеры практически ничего не знают о рабочих процессах и потребностях компании, а потому не могут даже помочь поставщикам сделать интересное предложение. Стажер не может оценить предлагаемые поставщиками системы с точки зрения их пользы для компании. Благодаря тому, что стажеры работают с числовыми данными, их работа в какой-то степени воспринимается как «научная», и они могут представлять какие-то показатели, возможно даже целевые ориентиры. Однако такие целевые ориентиры значительно преувеличивают определенные аспекты бизнеса, игнорируя при этом другие важные факторы. Когда в дело вступает руководство (что происходит обычно спустя несколько месяцев), крупные недочеты вскрываются и вся работа отправляется на свалку. Стажер покидает компанию, а она возвращается туда, откуда начинала.
Причины популярности подхода: руководитель отдела цепей поставок получает вышеописанное задание без непосредственной поддержки вышестоящего руководства. Привлечение стажеров не затратно для компании, и они не включаются в число штатных сотрудников. Кроме того, руководство часто не в состоянии справиться с техническими нюансами, связанными с использованием нового подхода к старой проблеме. Существующие процессы могут быть неидеальными, но они воспринимаются как «удобные в управлении». С другой стороны, применение новых подходов подразумевает проведение инженерно-проектных работ и вычислений, с которыми многим руководителям не так уж просто справиться. Руководство считает, что новичок-стажер поможет реализовать проект — особенно если он только что получил диплом в сфере управления цепями поставок с уклоном на технические проектировочные навыки.
Причины провалов: Практически все новые технологии управления цепями поставок не могут просто сразу «улучшить» рабочие процессы компании. Для получения выгоды от реализации проекта необходимо, чтобы вся компания изменилась. Для введения новой технологии, даже если это может привести лишь к ограниченному результату, требуется изменение существующего статуса-кво. Сбор актуальной информации, необходимой для реализации нового проекта, как правило, выходит за рамки полномочий младшего сотрудника. Более того, даже если стажер (или младший сотрудник) достаточно харизматичен, чтобы провести адекватный анализ технологии и способов ее внедрения в организации, у него не хватит полномочий для реализации плана. Реализация плана наверняка приведет к изменению рабочих процессов по крайней мере нескольких сотрудников, как следствие стажер столкнется с сопротивлением тех, у кого больше полномочий. Непосредственный руководитель мог бы помочь, однако стажера изначально нанимают, чтобы разгрузить руководителя, а общение с различными подразделениями потребует еще больше времени. Кроме того, руководителю также придется защищать техническое обоснование проекта, что делает поставленную задачу еще более ужасной. В целом, руководство ошибочно полагает, что внедрение новых технологий возможно без их непосредственного и добросовестного участия в проекте.
Эффективные схемы решения проблемы: умные и энергичные стажеры могут достичь определенных результатов, но им нужна поддержка высшего руководства компании. Для этого есть две причины. Во-первых, их нужно защитить от некоторых особенностей политики компании; и во-вторых, это необходимо, чтобы стажеры получили важные стратегические знания, которые позволили бы легче справиться с техническими нюансами и сложными проблемами, для которых уже есть отработанные решения. Для успешной реализации проекта компании требуются стажеры, которые в перспективе могут устроиться в консалтинговые компании, а не «обычные» стажеры. На практике необходимо принять более реалистичный подход, который подразумевает расстановку приоритетов для заданий, выполняемых высшим руководством, тщательный выбор внутренних задач, а также обеспечение активного вовлечения руководства в проект. Если руководители всех уровней (от генерального директора до начальника отдела цепей поставок) слишком заняты, чтобы заниматься чем-либо, кроме повседневных задач, значит, компания действительно застряла в развитии, и у нее нет возможностей для улучшения. Высшее руководство должно определить, что так сильно загружает остальных менеджеров, чтобы восстановить гибкость организации.
Пример: Компания Contoso — большая розничная сеть продуктовых магазинов. Компания много лет борется за снижение частоты случаев дефицита товаров. Цели компании (реализация более свежей продукции с большим сроком годности, расширение ассортимента для привлечения различных групп покупателей) осложняют ситуацию. Проблему можно решать с разных сторон: можно улучшить процедуры учета запасов, базовое оборудование, процедуры пополнения запасов и т. д. Некоторые решения затрагивают только оборудование, некоторые — только ПО, некоторые — и то, и другое, но все эти решения требуют изменения существующих процессов в той или иной степени.
Совет директоров решает, что компании необходимо повысить стабильность клиентуры для консолидации своей доли рынка. Снижение случаев дефицита товаров — ключевая проблема, так как именно она зачастую отталкивает клиентов, которые уходят к конкурентам. Совет директоров поручает генеральному директору решение данной проблемы, однако генеральный директор передает дело главе отдела цепей поставок. Для начальника отдела цепей поставок такое явление не в новинку: за последние десять лет оно появлялось примерно каждый год. Процессы, относящиеся к данному вопросу, уже были оптимизированы, но есть и ограничения, так как невозможно запретить клиентам входить в магазин, чтобы не испортить уровень запасов. Информационные технологии в компании также были оптимизированы, и сейчас они достаточно точные и надежные, хотя и обходятся дорого. Снижение расходов на информационные технологии связано с определенными рисками, к тому же это не поможет решить проблему дефицита товаров.
Как следствие, отчасти из-за недостатка хороших идей, начальник отдела цепей поставок передает задание одному из своих менеджеров. Этот менеджер уже координирует большинство методов и процессов в цепях поставок, так что он, вероятно, самый компетентный человек по данной теме во всей компании. Кроме того, менеджер цепей поставок также знаком с поставленной задачей. За время работы в компании он уже реализовал много небольших проектов, часть из которых принесли небольшую, но измеримую выгоду с точки зрения сроков годности продукции. Однако для дальнейшего развития системам, используемым компанией, потребуется значительное обновление электроники или ПО, или и того, и другого. Менеджер цепей поставок и подумать не мог, что ему придется заниматься таким обновлением, и у него нет необходимых навыков. Несмотря на то, что компания хорошо платит тем, кто занимает административные должности, она не очень хорошо справляется с конкуренцией на рынке. Во-первых, выпускники с навыками программирования или работы с электронными средствами пользуются большим спросом, и они требуют зарплату, которая намного выше того, что обычно предлагается новичкам. Во-вторых, компании сложно конкурировать за таких работников с более «престижными» работодателями: банками, консалтинговыми фирмами или международными технологическими предприятиями.
Тем не менее компании периодически удается привлечь талантливых стажеров, отчасти из-за различий в зарплате: деньги, которые «престижные» компании предлагают стажерам, не могут сравниться с жалованием штатных новичков. Однако даже если штатное расписание компании позволяет нанять сотрудника, стажеры редко остаются в компании по окончании практики.
Менеджер нанимает Джейка, 22-летнего студента, который учится в магистратуре, связанной с цепями поставок, в очень хорошем учебном заведении. Джейк будет работать в компании в течение 6 месяцев, и его задачей будет поиск системы, которая могла бы решить проблему случаев дефицита товаров в национальной розничной сети из более 1000 магазинов. Менеджер Джейка очень занят, и он мало чем может помочь, после того как обозначит проблему. Начиная со второго дня работы Джейк должен крутиться сам по себе (первый день был полностью поглощен корпоративной рутиной).
Джейк быстро находит нескольких поставщиков, которые продают оборудование для контроля доступности товара в режиме реального времени. На бумаге эта система кажется идеальным решением проблемы. Джейк проводит несколько недель в переговорах с разными поставщиками, чтобы узнать больше об имеющихся системах. Для всех систем требуется определенная интеграция информационных технологий компании, и Джейк за несколько дней получает необходимые данные от информационного отдела. Информационный отдел компании справляется со своими задачами лучше, чем многие другие подразделения, однако им необходимо выполнять план, и никто не хочет тратить время на обучение стажера, так как миссия, которую он выполняет, не включена в их план работ. Джейка это не останавливает, и он все-таки получает кое-какую информацию от сотрудников информационного отдела. Однако из-за того, что Джейк впервые пытается собрать важные данные об информационной системе компании, их оказывается недостаточно, чтобы ответить на вопросы поставщиков, с которыми общается Джейк.
Спустя 6 недель, когда собрано достаточно материалов, Джейк наконец сумел привлечь внимание своего менеджера и передать ему на ознакомление все собранные документы. После этого организуется встреча для обсуждения материалов с заинтересованными сторонами. Через две недели Джейк впервые принимает участие в больших переговорах. Все сразу же идет не так. В течение первых 15 минут встречи начальник отдела цепей поставок понимает, что поставщики, с которыми работал Джейк, уже работали с компанией 5 лет назад, до того, как менеджера Джейка взяли на работу. Некоторые компании-поставщики сменили название (из-за слияния фирм), но суть осталась той же: их технология работает, но она не подходит для применения в магазинах, и ее содержание стоит дорого. Вывод — оно того не стоит. Начальник отдела цепей поставок мог рассказать Джейку об этом во второй день, но он и его подчиненные были слишком заняты повседневной работой, чтобы отслеживать дополнительные проекты. Менеджер упоминал пару названий поставщиков начальнику отдела цепей поставок, но учитывая, что большинство компаний сменили названия, начальник не понял, что проект идет по тупиковому пути. Поставщики очень хорошо умеют выдавать старые товары за передовые новинки.
В итоге Джейк оказывается там, откуда начинал, и он решает подойти к решению проблемы чисто с «программной» точки зрения. Однако он хочет убедиться, что выбранные системы подходят для его компании, и, чтобы снова не опозориться перед своим начальником (и вышестоящим руководством), он решает самостоятельно опробовать предлагаемый продукт. Если раньше Джейк работал с оборудованием, разобраться с которым, вообще-то, достаточно просто, то теперь ему приходится иметь дело с достаточно абстрактными явлениями. Большая часть таких приложений основывается на сложных системах анализа данных, суть которых Джейку не объяснили за 20-часовой курс в рамках дисциплины «Программирование и анализ данных», которая была в прошлом семестре.
Джейк решил собрать реальные данные и провести испытания. Сказать было легче, чем сделать. Джейку снова пришлось обращаться в информационный отдел, а информационный отдел снова оказался не готов предоставлять свои и без того ограниченные ресурсы для реализации «случайного» проекта. Спустя несколько недель усердной работы Джейку удается «решить» проблему с помощью имени пользователя и пароля, которые ему предоставил начальник (получение собственных данных для авторизации заняло бы целую вечность), после чего стажер получает доступ к различным файлам Excel. Excel может извлечь всего 20 000 строк за один раз, так что для получения значимого объема данных потребовались десятки листов.
Извлечение данных оказалось очень длительным и утомительным процессом, но это еще цветочки по сравнению с процессами с участием поставщиков ПО. У них оказалось слишком много вопросов по данным, на которые Джейк не сумел ответить, и такие вопросы/затруднения возникали по каждому столбцу таблиц Excel. Джейк понял, что все поставщики предоставляют результаты таким образом, чтобы их нельзя было сравнить с данным других поставщиков. Однако если принять во внимание, что все поставщики ПО, с которыми работал Джейк, изначально использовали очень разные методы работы, такой результат не является абсолютно неожиданным.
Ближе к концу своей стажировки Джейк попадает на очередные большие переговоры с участием начальника отдела цепей поставок. В этот раз встреча проходит немного лучше, по крайней мере для Джейка. Однако начальник отдела цепей поставок определяет, что ни одна из систем, предложенных Джейком, не учитывает изменения размера убытков из-за дефицита для различных наименований продукции. Независимо от того, какого рода оптимизацию планировалось проводить с помощью аналитических систем, подобранных Джейком, компании было необходимо упорядочить свои товары не только по стоимости и прибыли, но и по вероятности того, что нехватка указанной продукции приведет к уходу клиентов. Джейк оценил многие аспекты проблемы, но упустил именно этот момент, что, по большому счету, сводит на нет все его достижения.
Материалы, собранные Джейком, остаются у его руководителя в течение нескольких месяцев, а затем, когда тот получает новую должность, они отправляются в мусор. Через несколько лет после окончания стажировки Джейка компания остается в том же положении с точки зрения предупреждения случаев дефицита товаров, несмотря на то, что за это время над решением проблемы успели поработать еще пара стажеров.
