Жоаннес Верморель, июнь 2015 г.Неэвклидов ужас появляется из глубин информационных систем компаний. Слишком долгий контакт с неэвклидовым ужасом может привести к необратимой потере здравого смысла.Категория: организация
Проблема: за время своего существования компании начинают пользоваться множеством различных систем. Это и системы управления коммерческой деятельностью (ERP), и складские системы учета (WMS), и ПО по управлению отношениями с клиентами (CRM), и коммерческая аналитика (BI), и платформа для интернет-торговли, и многое-многое другое. Помимо всех вышеперечисленных систем, компании разрабатывают и используют собственные решения для более узких задач. Со временем информационные системы становятся все сложнее и сложнее, так как каждое дополнительное приложение должно как-то согласовывать свою работу со всеми остальными программами, которые уже используются в компании. Этот процесс затрагивает все отделы, однако цепи поставок, которые находятся на пересечении продаж, закупок, финансирования и производства, страдают больше всего. Изменения происходят медленно, и практически ни один проект по оптимизации цепей поставок не завершаются вовремя. И никто, по сути, не понимает, что происходит в системах, которыми пользуются их компании.
Историческое свидетельство: физическое перемещение товаров с одного склада на другой, находящийся неподалеку, можно произвести за две недели. Однако когда речь идет о ПО, перемещения, необходимые для интеграции нового склада, фактически занимают более 6 месяцев.
Контекст: когда-то давно все отделения компании работали с собственным ПО. Интеграции особо не было, но, наконец, было принято решение о введении в строй системы ERP, которая помогала бы управлять всеми отделами. Система ERP была выбрана, но она не успевает адаптироваться к быстрым изменениям в индустрии программирования. Работники, отвечающие за цепи поставок, использовали WMS для повышения эффективности и надежности операций, и она работала достаточно неплохо. Другие отделы занимались чем-то подобным, используя другие специфические приложения, которые давали лучшие результаты, чем ERP. Однако бизнес не стоит на месте, и сегодня для эффективного функционирования цепей поставок требуется постоянный обмен данными между всеми этими приложениями.
Предложенное решение: Каждый раз при возникновении новой проблемы информационные системы немного подстраиваются для получения желаемых результатов. Для решения задач цепей поставок была произведена узкая интеграция с системой CRM, которая позволила получать данные от отдела продаж; а затем была создана еще одна узкоспециальная интеграция с системой бизнес-аналитики, потому что только так можно получать значения, соответствующие данным, которыми оперирует финансовый отдел. Для отдела логистики и поставщиков также потребовались дополнительные интеграции. В результате сотрудники, отвечающие за цепи поставок, пришли к мысли о том, что чем больше изменения в информационной структуре компании, тем выше вероятность, что проект выйдет за рамки бюджета и сроки будут сорваны. Как следствие, предпочтение сегодня отдается узким поэтапным изменениям, а не крупным сдвигам.
Результаты: Карта метро Токио выглядит очень просто в сравнении со схемой, иллюстрирующей отношения в бизнесе. Сотни крошечных зависимостей связывают все системы в компании. Общая картина информационной структуры в лучшем случае выглядит неясно. В цепях поставок постоянно идет борьба за все важные данные, например о новых товарах, промо-акциях, заказах на закупку, которые «почти готовы», историю уровней запасов и случаев дефицита товара и т. д. Любые крошечные доработки операций в цепях продаж, которые подразумевают оптимизацию процесса за счет дополнительной информации, производятся чрезвычайно долго. Качество входящих данных оставляет желать лучшего, системы постоянно выдают ошибки, и постоянно появляются исключения, которые нужно обрабатывать вручную.
Причины популярности подхода: компания на своем опыте пришла к осознанию того, что чем больше проект по оптимизации информационной структуры, тем выше вероятность того, что он провалится. Поэтому все внимание постепенно переключилось на небольшие узкоспециализированные проекты, которые проще реализовать, оставаясь в рамках бюджета и сроков демонстрации результатов. Компания сумела добиться первых успехов именно через такие небольшие проекты, когда положительные результаты были получены при крошечных затратах.
Причины провалов: каждое отдельное изменение повышает расходы и увеличивает сложность проведения всех последующих изменений. Из-за того что компания поддерживает небольшие поэтапные изменения, недостаточно внимания уделяется «общей картине». В каком-то смысле, данный случай можно назвать «трагедией ресурсов общего пользования», когда личные интересы (отдельных подразделений компании) не соответствуют общим интересам всей компании. Ситуацию ухудшает тот факт, что негативные последствия, как правило, можно увидеть лишь через долгое время после внедрения изменения. Несмотря на то, что все изменения кажутся выгодными, компания идет по пути накапливания «технических долгов» — быстрые прибыли превращаются в убытки в долгосрочной перспективе.
Эффективные схемы решения проблемы: В целом, внедрение поэтапных изменений — разумный подход. Однако все изменения должны проводиться таким образом, чтобы последующие изменения становились дешевле и проще; эти два свойства на практике очень близки друг к другу. Это подразумевает, что при реализации всех проектов необходимо учитывать не только основную их цель, но и следить за тем, чтобы последующие изменения были проще.
Пример: Компания Contoso — один из ведущих интернет-магазинов в Германии, который работает в сегменте B2C (системы взаимодействия бизнеса и клиентами). Компания начала работать в начале 2000-х и разрабатывала передовой продукт по меркам того времени. Под передовым продуктом нужно понимать «приложение», которое позволяет людям совершать покупки через Интернет. На ранних этапах все собственные потребности компании решались посредством этой системы. Тем не менее это чудесное приложение не могло справиться с управлением поставщиками и заказами на закупку. Как следствие, руководство Contoso решило вложиться в ERP среднего уровня и вывести в эту систему все сопровождение операций, включая огромное количество задач зарождающейся цепи поставок. В течение какого-то времени уровень запасов отслеживался и в собственном приложении, и в ERP, однако это оказалось не очень удобно, и компания Contoso перестала загружать свое приложение задачами, которые были ему не по плечу.
Поначалу система ERP справлялась со своими функциями, но по мере роста компании, несмотря на усилия сотрудников, ответственных за разработку ERP, эта система не соответствовала требованиям бизнеса. Отчетность была недостаточной, и отдел финансов решил создать собственный портал коммерческой аналитики (BI), причем все остальные отделы также начали внедрять собственные приложения. Сотрудники, отвечающие за цепи поставок, провели несколько интеграций EDI для отправки заказов на закупку поставщикам. Перенос всех функций в ERP не вызывал у сотрудников положительных эмоций, потому что система просто не могла учесть все тонкости операций в цепях поставок Contoso.
Благодаря тому, что Contoso стала ведущей компанией в стране, у нее сейчас есть доступ к широкому спектру ресурсов. Местные немецкие поставщики, которые раньше были важнейшей составляющей успеха Contoso, теперь оказались слишком дорогими, потому что конкуренты Contoso сбивали цены. Времена, когда клиенты готовы были платить больше за покупки в Интернете, давно прошли. Как следствие, Contoso пришлось постепенно искать альтернативные ресурсы и встраивать их в свои рабочие процессы, как правило с помощью услуг от поставщиков из других стран. Через несколько месяцев безуспешных попыток адаптировать свою ERP под работу с большим количеством ресурсов, сотрудники, отвечающие за цепи поставок, решили, что пришло время создать собственную систему отдельно от ERP. Итак, они решили выбрать мощное приложение для работы с ресурсами, но его настройка заняла намного больше времени, чем ожидалось. Дело было не в новой системе, но в интеграции с существующей ERP, что привело ко многим неожиданным сложностям. Например, через три месяца после запуска новой системы работники поняли, что задержки в поставках, которые отображались на клиентском веб-сайте, до сих пор выдавались не ERP, а их старым приложением. Таким образом, эти отображаемые задержки в поставках шли от приложения в ERP, а не наоборот. Как следствие, загрузка данных о задержках поставок (которые постоянно обновлялись в зависимости от поставщика продукции) в ERP никак не влияла на данные, которые отображались на веб-сайте. ERP уже превратилась в довольно сложную систему, а сотрудники информационного отдела Contoso чувствовали себя гораздо комфортнее с собственным приложением, поэтому те, кто отвечал за цепи поставок, совместно с информационным отделом решили, что система работы с ресурсами будет загружать задержки поставок сразу же в приложение.
Это было достаточно проблематично, поэтому настройка приложения для работы с ресурсами заняла целых 9 месяцев, хотя изначально планировалось запустить его через 3 месяца. Тем не менее вложения окупились, так как использование различных ресурсов привело к снижению средних расходов на закупки на 15%, что оказалось очень хорошо для бизнеса.
Посмотрим, что происходит сегодня. Отдел закупок Contoso, который теперь отделен от отдела управления цепями поставок, подписал выгодные, но очень сложные соглашения с крупнейшими поставщиками. Например, поставщик может вернуть значительные суммы денег в конце каждого квартала при достижении определенных квот, которые, в основном, представлены в виде объема продаж в евро и количества приобретенных единиц товара. 12 месяцев назад сотрудники, отвечающие за цепи поставок, запустили проект по учету таких соглашений при выборе поставщика для каждого заказа на закупку товаров. Тем не менее данная инициатива реализуется вяло. Договорные обязательства поставщика хранятся в системе закупок, доступ к финансовой составляющей можно получить только через системы коммерческой аналитики, при этом часть другой информации о поставщиках остается в собственном приложении, и компания не провела ни одного внутреннего обновления, чтобы связать все части этой мозаики воедино. На самом деле требуется не такие уж большие изменения, но задействовать приходится все системы компании. Моральное состояние работников оставляет желать лучшего, и все больше людей подумывают о смене работы, так как существующий порядок вещей кажется им бесперспективным.
