L'avvocato del diavolo (antipattern della catena logistica)

di Joannes Vermorel, Giugno 2015

Si dice che i clienti siano i migliori avvocati dei venditori. Ma ha davvero senso fare l'avvocato del diavolo?

L'avvocato del diavolo, ovvero: un diabolico venditore all'ingrosso

Categoria: gestione aziendale

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Problema: l'azienda ha appena concluso un'importante trattativa con un venditore di software aziendali, allo scopo di migliorare le prestazioni della propria catena logistica. Di solito, le soluzioni software aziendali vengono vendute insieme a una serie di servizi di consulenza aggiuntivi. Il venditore continua a offrire soluzioni dalle prestazioni scarse, l'azienda continua a gonfiare il budget del venditore, mentre le scadenze continuano a non essere rispettate.

Prova aneddotica: se le promesse del venditore di software fossero vere, i profitti generati dalla soluzione software dovrebbero aumentare più velocemente della potenza di calcolo, come prevede la legge di Moore.

Contesto: i responsabili dell'azienda sono alla disperata ricerca di una soluzione che migliori le prestazioni della catena logistica. Dopo aver sprecato tempo inutilmente con tentativi interni, tutti finiti male, cominciano a credere che, nonostante i loro sforzi, l'intera iniziativa sia votata al fallimento. La sfida che devono affrontare è complessa, perché prevede numerosi vincoli e variabili, oltre a una domanda che segue schemi complicati. Nessuno sa bene quale approccio statistico potrebbe risolvere il problema. I responsabili sono quindi giunti alla conclusione che la soluzione richiede competenze specifiche, che vanno ben al di là di quanto possano mai fare i dipendenti dell'azienda.

Presunta soluzione: i responsabili dell'azienda incontrano un venditore all'ingrosso, il quale propone una soluzione che conquista tutti immediatamente. La proposta è semplice: sarà il venditore stesso a farsi carico di tutti gli aspetti più complessi, che potrà gestire grazie a tecnologie all'avanguardia e metodi innovativi. Finalmente l'azienda ha trovato un modo per delegare il problema, fin troppo complesso da risolvere, a un attore esterno. I dipendenti sono entusiasti della soluzione, poiché sembra aver restituito loro il controllo e rispondere perfettamente alle loro esigenze.

Contesto risultante: Il venditore viene pagato profumatamente, eppure i risultati stentano a migliorare. Anzi, non è neanche chiaro se i piccoli miglioramenti osservati siano davvero da attribuire alla nuova soluzione oppure no. Certo, le eccedenze e le rotture di stock appaiono più sotto controllo, ma a prezzo di una configurazione piuttosto complessa che ha tenuto impegnati i dipendenti per mesi. Eppure, il venditore non ha mai contestato il punto di vista dell'azienda: anzi, ha continuato a dire esattamente quello che l'azienda voleva sentirsi dire. Poiché il venditore non ha fatto altro, in sintesi, che ripetere ciò che l'azienda sperava di ottenere, nonostante le promesse di dispiegare un arsenale di mezzi e metodologie innovativi, l'iniziativa non ha fatto emergere nulla di nuovo. Se il venditore dovesse improvvisamente ritirarsi, l'azienda tornerebbe esattamente al punto in cui si trovava prima che il venditore entrasse in scena, trasformando così l'intero progetto in nient'altro che una spesa inutile. Molti manager, nel profondo, sanno come stanno le cose, ma, poiché sono stati loro per primi a caldeggiare la soluzione del venditore, non vogliono ora ritrovarsi nella scomoda posizione di ammettere che l'iniziativa è stata un fallimento.

Forze seduttive: Il venditore è un maestro nell'arte della seduzione. I suoi manager sono esperti con una lunga carriera e tante trattative di successo alle spalle, molte concluse con grandi aziende. Magari alcuni di loro sono persino stati a capo, a un certo punto, di un reparto più grande dell'azienda stessa. Il reparto vendite del venditore, inoltre, è composto da specialisti con tanto di dottorato di ricerca: molti dei loro commenti tecnici risultano oscuri ai responsabili dell'azienda, ma questi specialisti sembrano avere una comprensione di come funziona un'attività commerciale che va ben al di là della loro esperienza sul campo. La soluzione "tutto in uno" offerta dal venditore era esattamente ciò che i responsabili dell'azienda cercavano, ossia una boccata d'ossigeno. Il venditore, poi, utilizza tutte quelle parole del gergo tecnologico che sembrano essere all'ultima moda. I dipendenti consultati riguardo alla soluzione, infine, sono sembrati tutti convinti dall'inizio: il venditore non aveva cambiato di una virgola le loro attività solite, ma si era limitato a migliorare quelli che sembravano i punti deboli.

Perché questa è la strada verso il fallimento: per migliorare la logistica di un'azienda, alcuni cambiamenti sono inevitabili. Pesanti, stressanti, ma inevitabili. Per i responsabili di un'azienda, questo significa spesso acquisire nuove competenze, anche molto tecniche, a differenza delle "soft skills" generiche che si sono adoperati ad accumulare durante tutta la loro carriera per gestire gruppi di persone sempre più numerosi. Il venditore propone una soluzione rivoluzionaria, ma, garantendo all'azienda che la soluzione offerta non creerà alcuno sconvolgimento, non fa altro che vendere conformità e mantenimento dello status quo (anche se in una confezione più moderna e attraente). In fondo, il venditore non fa altro che rispecchiare quello che i manager e i dipendenti dell'azienda sperano nel profondo. Certo, si tratta di un atteggiamento confortante, ma che non offre nulla da imparare, visto che non c'è niente di nuovo. Anche l'idea di "ridare il controllo" ai dipendenti sembra allettante: purtroppo, però, i miglioramenti davvero tangibili in materia di logistica sono quelli che derivano da una maggiore automazione (che sia fisica o logica), il che si pone come una minaccia diretta a molti ruoli di base all'interno dell'azienda. Tuttavia, evitare questi cambiamenti significa evitare anche un miglioramento che si possa davvero definire tale.

Approcci positivi per affrontare il problema: il modo migliore per neutralizzare il "venditore diabolico" è forse scegliere meglio i venditori, tout court, ed essere sempre ben consapevoli del fatto che i venditori che si rivolgono alle aziende sono prima di tutto degli esperti della lusinga. Se un'azienda si imbatte in un venditore di questo tipo, la soluzione è quella di adottare un approccio severo verso i problemi, ma più morbido verso le persone. L'unica opzione possibile consiste nell'abbandonare il venditore e accettare che l'iniziativa sia una spesa inutile. Invece che puntare il dito contro i responsabili del progetto, ha più senso tentare di trarre quante più lezioni possibili dall'esperienza fallimentare e istruire i dipendenti dell'azienda in merito, così da evitare che l'errore si ripeta.

Esempio: Fabrikam è una piccola impresa spagnola, con una propria rete di distribuzione, che conta circa 100 punti vendita. Il mercato cui si rivolge è piuttosto ampio, ma l'azienda ha l'impressione di essere solo un pesce piccolo. Come quasi tutti i suoi concorrenti, Fabrikam importa il grosso della produzione dalla Cina, il che implica lead time piuttosto lunghi. Inoltre, anche se l'80% del fatturato totale viene dalla Spagna, l'azienda ha iniziato a espandersi verso altri Paesi europei, Francia e Portogallo in testa. I lead time lunghi, combinati con una rete di distribuzione sempre più ampia, stanno mettendo sotto pressione il reparto logistico. Fabrikam, infatti, teme che il proprio approccio alla logistica non sia adeguato per diventare un attore fondamentale a livello europeo: tutte le analisi predittive sono eseguite dal personale interno, ma tutti concordano sul fatto che l'accuratezza delle previsioni lascia a desiderare. Decisa a migliorare le pratiche logistiche, l'azienda lancia una serie di proof of concept (POC) con diversi venditori. I proof of concept vengono messi insieme alla bell'e meglio, senza investire particolari energie; pochi sforzi vengono profusi anche nel tentare di capire quali sono le tecnologie necessarie e quali risultati esse generano. Alcuni dei dipendenti di lunga data dell'azienda, che si occupano da tempo del problema, continuano a favorire una soluzione interna, ma, senza le risorse necessarie o senza conoscenze davvero approfondite, qualsiasi soluzione sviluppata a livello interno tende ad arenarsi.

A un certo punto, i dirigenti dell'azienda decidono di organizzare un viaggio nella Silicon Valley, la Mecca dell'iniziazione tecnologica. L'obiettivo è quello di sottoporre le proprie esigenze a diverse aziende che offrono tecnologie considerate all'avanguardia negli Stati Uniti, ma praticamente inesistenti in Europa. Durante il viaggio, incontrano Brian di Genialys. Prima di approdare in Genialys, Brian era vicepresidente per le vendite nel Nordamerica in una grande azienda (la sola divisione del Nordamerica era più grande della stessa Fabrikam). Genialys è stata fondata 18 mesi fa da tre alti dirigenti di Delphis, un'azienda che vende i propri prodotti solo a imprese di primissima categoria ed è nota per applicare i prezzi più alti del mercato. Due dei tre cofondatori possono vantare un dottorato in prestigiose università americane. Diverse ore dopo, Brian organizza un appuntamento in Spagna con i dirigenti di Fabrikam, per visitare l'azienda di persona, mentre il tour nella Valley non è ancora finito.

L'incontro va più che bene. Genialys sembra avere una visione che corrisponde perfettamente e, anzi, forse supera anche gli obiettivi di Fabrikam. In più, è un'azienda che ha sede negli Stati Uniti, mica nella vecchia Europa, e lì le cose si muovono a un ritmo 50 volte più veloce (o almeno così dicono). Genialys ha raccolto i fondi necessari e ha un team pronto a iniziare tra poche ore: Fabrikam potrà diventare il loro cliente faro in Europa. Certo, il conto da pagare a Genialys è piuttosto salato, quasi come i prezzi di Delphis, ma i dirigenti sono convinti che questa sarà la volta buona per ottimizzare la propria catena logistica. Entro sei mesi riusciranno ad ammortizzare le spese e recuperare così i costi di Genialys. Se vogliamo essere i migliori, dobbiamo essere pronti a pagarne il prezzo, pensano i dirigenti di Fabrikam.

Un anno dopo, il progetto è in fase di stallo. Genialys ha consegnato correttamente la componente di bilancio del progetto, che è costituita principalmente da dati e calcoli piuttosto semplici, ma le previsioni, ossia l'aspetto che per Fabrikam contava di più, sono ancora "in corso". Gli esperti di Genialys si sono spesso recati in Spagna, ma ora cominciano a essere stanchi di tutto questo viaggiare tra la California e l'Europa. I dipendenti di Fabrikam, dal canto loro, continuano a chiedersi se questi metodi statistici avanzati proposti da Genialys possano davvero risolvere i problemi logistici che la loro azienda vive: l'iniziativa ha risucchiato milioni di euro, ma i risultati stentano ancora a vedersi; i dirigenti cominciano a essere sulle spine, ma, ogni volta che la situazione si fa tesa, Genialys manda alcuni dei suoi responsabili di fiducia nella sede centrale di Fabrikam in Spagna, per rassicurarli che tutto sia sotto controllo.

Di risultati positivi, non c'è ancora l'ombra; l'unica cosa sicura è la fattura prontamente inviata da Genialys.