Жоаннес Верморель, июнь 2015 г.Считается, что клиенты — лучшие адвокаты своих поставщиков, но разумно ли быть адвокатами дьявола?Псевдоним: поставщик из ада
Категория: управление
Проблема — компания подписала большую сделку с поставщиком дорогого ПО для оптимизации работы цепей поставок. Как правило, поставщики ПО в дополнение к самой системе продают консультационные услуги. Таким образом, поставщик не предоставляет требуемые услуги в полном объеме, но компания-клиент продолжает увеличивать затраты с течением времени, несмотря на то, что сроки сдачи работ постоянно срываются.
Невероятно, но факт: если верить заявлениям поставщиков ПО, то прибыль от использования их системы должна была бы расти быстрее, чем вычислительные мощности в соответствии с законом Мура.
Контекст: руководство компании отчаянно ищет варианты оптимизации цепей поставок. Много времени уже потрачено на собственные неудачные попытки решить проблему, и поэтому у руководителей появляется ощущение, что несмотря на все их усилия по поиску решения, вся инициатива глохнет. Стоящая перед компанией задача сложна — в ней задействовано множество переменных и ограничений. Необходимо также учитывать сложные схемы изменения спроса, и никто не может четко сказать, какой статистический подход позволит решить проблему. Руководство четко осознает, что для решения проблемы требуются знания и опыт, которых нет у собственных сотрудников.
Предложенное решение: когда появились программы для управления компаниями, все были воодушевлены открывающимися возможностями. Поставщики обещали простое решение проблем: все сложные моменты поставщик должен был решать самостоятельно благодаря уникальной технологии и методологии. Благодаря конкретному поставщику руководство компании, наконец, нашло способ делегировать решение непосильной проблемы сторонней организации. Сотрудники с радостью принимают систему, так как она дает им определенные возможности и отвечает их ожиданиям.
Результаты: большие суммы тратятся на поставщика, а результаты в лучшем случае позволяют минимально сгладить негативные эффекты. Непонятно, действительно ли цепи поставок стали работать лучше в результате работы с поставщиком ПО. Проблемы чрезмерно высокого уровня запасов и дефицита товаров могут быть в какой-то степени решены за счет использования достаточно сложной системы, настройка которой потребует нескольких месяцев работы целого коллектива сотрудников. В то же время поставщик никогда не оспаривает точку зрения клиента и говорит ему то, что клиент хочет услышать. Поскольку все, что говорит поставщик — это своего рода отголоски пожеланий компании, ничего нового такой проект привнести не способен, несмотря на обещания использования революционных технологий и методов. Если поставщик исчезнет на следующий день, компания просто вернется туда, где была до того, как подписать договор с поставщиком ПО, что превращает весь проект в пустые траты сил и средств. Глубоко в душе некоторые менеджеры осознают всю ситуацию, однако если проект будет публично признан провальным, они могут пострадать, поскольку изначально поддерживали указанного поставщика.
Причины популярности подхода: поставщики в совершенстве постигли искусство обольщения. Среди их представителей есть серьезные эксперты с внушительной репутацией, обычно с опытом работы в очень больших компаниях. Некоторые из таких представителей могли когда-то быть даже руководителями подразделений, которые были больше компании клиента. Среди сотрудников поставщиков ПО также числятся кандидаты и доктора наук. Большую часть их технических комментариев невозможно понять, однако такие люди, очевидно, понимают бизнес намного лучше, чем это позволяет собственный опыт клиента. Такой «универсальный» набор, предлагаемый поставщиками, и есть именно то, чего хотят руководители — возможность расслабиться. Еще поставщики постоянно используют модный технический жаргон, свежие словечки, которые цепляют всех, кто работает в той или иной сфере. Сотрудники, которые участвуют в консультациях по указанному вопросу, также поддаются поставщику: он обещает сохранить привычные рабочие процедуры, улучшая лишь видимые проблемные места.
Причины провалов: при оптимизации цепей поставок изменения неизбежны, какими бы жесткими, неудобными и малоэффективными они ни были. Для менеджеров изменения обычно подразумевают освоение новых умений, зачастую сложных технических навыков, тогда как за всю свою карьеру до настоящего момента они получили лишь навыки работы с людьми, необходимые для управления большими коллективами. Поставщик обещает революционное решение, но в то же время он успокаивает руководство, что внедрение системы будет безболезненным. В итоге поставщик просто соглашается со всем, что от него требует клиент, и ситуация никак не меняется (хоть и внешне все обставляется пышно). Иначе говоря, действия поставщика просто отражают желания руководства и сотрудников компании-клиента. Такое «эхо», конечно, дает ощущение комфорта, однако работа с таким поставщиком приносит мало пользы, потому что он не выдает никакой новой информации. Кроме того, хотя идея «предоставления полномочий сотрудникам» звучит заманчиво, максимальных результатов при оптимизации цепей поставок можно достичь при достаточно высокой степени автоматизации (физической или логической), что ставит под угрозу многие низшие должности в компании. Осторожно избегая сложных изменений, поставщик также не позволяет добиться серьезных улучшений.
Позитивный паттерн для проблемы: лучший способ решить проблему «адского поставщика» — более тщательно выбирать поставщиков и быть особенно осторожными с корпоративными поставщиками, которые по природе своей являются экспертами по корпоративному обольщению. Затем, если компания уже привязана к подобному поставщику, необходимо выработать специфический подход: жесткий по отношению к проблеме, мягкий по отношению к людям. Нужно расстаться с поставщиком и принять факт, что деньги, потраченные на проект, были потрачены зря. Вместо того чтобы наказывать людей, ответственных за проект, компания должна стремиться к тому, чтобы извлечь максимум пользы из полученного опыта, рассказать о нем всем своим сотрудникам, чтобы подобная ситуация не повторилась.
Пример: Fabrikam — маленький испанский бренд с собственной розничной сетью, в которую входит около 100 магазинов. Их рынок достаточно велик, но компания считается сравнительно небольшим игроком. Как и в случае с многими компаниями в указанной сфере, большая часть их продукции производится в Китае, что подразумевает достаточно большое время выполнения заказов. Продажи в Испании составляют более 80% от общей прибыли компании, однако Fabrikam уже начала выходить на рынки соседних стран, в первую очередь Португалии и Франции. Большое время выполнения заказов в сочетании с растущей сетью дистрибьюторов оказывает значительное давление на цепи поставок компании. Сотрудники Fabrikam считают, что их система поставок недостаточно хороша для выхода на общеевропейский уровень. Например, все прогнозирование выполняется «в домашних условиях», и все считают, что его точность далеко не идеальна. Для оптимизации цепей поставок компания проводит эксперименты (POC) с несколькими поставщиками. На проведение этих экспериментов затрачивается совсем не много усилий, и еще меньше — на анализ технологий, используемых в ходе исследований, а также получаемых результатов. Кроме того, несколько сотрудников, которые уже давно работают в компании и представляют для нее ценность, до сих пор продвигают «домашние» решения. Однако без необходимых ресурсов и реальных глубоких навыков эти начинания не приносят выгоды.
В определенный момент руководство решает организовать поездку в Силиконовую долину, своего рода технологическую Мекку. Цель поездки — оценить свои перспективы с помощью ряда компаний, создающих различные технологии, которые считают передовыми в США и большинство из которых еще не появились в Европе. В ходе поездки команда компании встречает Брайана из Genialys. До Genialys Брайан работал заместителем директора отдела продаж в североамериканском розничном подразделении огромной компании. Это североамериканское подразделение было больше компании Fabrikam. Компания Genialys была основана 1,5 года назад тремя высшими руководителями Delphis, ведущего поставщика ПО, известного самыми высокими ценами на рынке. Двое из трех основателей имеют научные степени университетов Лиги Плюща. Через несколько часов Брайан устраивает онлайн-конференцию с руководством Fabrikam и командой, прибывшей в Долину.
Конференция проходит прекрасно. Видение Genialys полностью соответствует целям Fabrikam и даже превосходит их. Кроме того, в США бизнес делается в 50 раз быстрее, чем в старушке-Европе. У Genialys есть все необходимые средства и команда сотрудников, которые могут начать работу уже через несколько часов. Genialys готовы сделать Fabrikam своим главным клиентом в Европе. Цены в Genialys просто заоблачные, почти такие же, как в Delphis. Однако руководство Fabrikam убеждено, что Genialys предлагает им инновационный продукт в сфере оптимизации цепей поставок. Через 6 месяцев прибыль будет исчисляться миллионами евро в месяц и вполне позволит оплачивать услуги Genialys. «Хочешь лучшего — будь готов платить», — понимают руководители Fabrikam.
Проходит год: проект продолжается. Компания Genialys правильно рассчитала бюджет проекта — для этого потребовалось ввести кое-какие данные и произвести пару простых вычислений. Однако все прогнозирование, которое было так необходимо Fabrikam, находится «на стадии разработки». Эксперты Genialys постоянно летают с западного побережья США в Европу, но им эти командировки уже поднадоели. Испанские сотрудники до сих пор пытаются понять, как сложные статистические методы, используемые Genialys, работают на проблемах цепей поставок, с которыми они сталкиваются. На проект потрачены миллионы, но фактических результатов нет. Руководство начинает нервничать, но когда атмосфера накаляется, команда важных сотрудников Genialys отправляется в головной офис Fabrikam в Испании и убеждает клиентов, что все идет по плану.
Результаты поражают своим отсутствием, однако Genialys все равно получает свои деньги.
