反模式：唱反调
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作者：Joannes Vermorel，2015 年 6 月
据说客户是供应商的最佳代言人，但成为唱反调的人是否明智？
别名：糟糕至极的企业供应商
类别：管理
问题：公司为提高供应链绩效，与某个价格昂贵的解决方案供应商签约订立了大量交易。通常而言，企业软件供应商除了销售主要软件解决方案，还会销售各种其他咨询服务。供应商在源源不断地提供形形色色的解决方案和服务，公司在供应商方面的预算逐渐高涨，而且还经常错过截止期限。
轶事证据：如果企业软件供应商的声明可信，那么由其解决方案产生的利润的增长速度应快于摩尔定律预测的处理能力。
背景：管理层正在极力寻找能够改善供应链绩效的解决方案。内部进行的多次尝试以失败告终，浪费了许多时间，他们觉得尽管花了大力气寻找解决方案，但整个举措却停滞不前。这个挑战很复杂，存在种种变数和约束。另外还涉及复杂的需求模式，而且谁都对能处理这一问题的合理统计方法没有明确意见。不过管理层现在对这一点确信不疑，那就是公司内部团队明显不具备解决这项挑战所需要的专业技术。
提议的解决方案：管理层与某企业供应商举行了会谈，每个人马上被供应商提出的解决方案吸引住了。这家供应商许诺了一条康庄大道：由于他们独特的技术和方法，所有的复杂问题都将由供应商处理。多亏了这家供应商，管理层终于找到了将整个挑战委托给外部方的途径；因为这个挑战对他们而言太过严峻，无法承担。员工对这个解决方案也充满热情，因为它赋予了他们以力量，似乎真正地回应了他们的愿望。
得到的结果：大量资金已经花费在这个供应商身上，但结果充其量不过是程度有所减轻而已。甚至连供应链绩效是否因为与该供应商订约而有所改善都不明了。库存过剩和库存不足或许略有改善，但是以相当复杂的设置为代价，这导致整个团队忙碌了好几个月。不过，与此同时，供应商在任何时候都没有质疑客户的愿景；供应商只是将客户想要听到的一切不断告诉客户。由于供应商所传达的一切基本上都与公司希望实现的如出一辙，因此尽管承诺将利用革命性的技术和方法，但是这项举措其实并无任何新意。如果供应商明天消失，那么公司就会回归与供应商达成交易之前的状态，使得整个举措的成本付诸东流。再往深层次看，虽然几位管理者充分意识到了这种局面，但是，由于他们一开始就支持该供应商，如果该项举措被公认为失败，那么他们的立场就会变得很脆弱。
诱惑力：供应商真正擅长诱惑的艺术。其代表包括履历光鲜的资深专家，此类专家通常与规模极大的公司有关。在他们职业生涯中的某个时候，供应商的有些代表甚至可能担任公司部门的高管，而且此类部门的规模可能比公司更大。供应商销售团队中还不乏博士生。他们做出的大部分技术评论在很大程度上连公司管理层也晦涩难懂，但显而易见，这些博士生看上去对大大超出自身专业知识的业务很是了解。供应商提供的“一体式”套件正是管理层所追求的目标：那就是缓解。而且，供应商还擅长使用一度让整个行业都陷入疯狂的科技流行语。查阅案例的员工也会立即被吸引住，其实供应商只不过是保持按员工习惯的方式进行运营，只是改善了感觉到的摩擦点而已。
为何会导致失败：改善供应链意味着改变是不可避免的：这些改变充满艰难险阻、压力重重、无利可图。对于管理层来说，改变通常意味着获得新技能，通常是新的硬性技术技能，而在他们迄今为止的整个职业生涯中，其特点是不断进步以获得管理越来越大的团队所需的软性技能。尽管供应商承诺革命性的解决方案，但是由于他们也向管理层吹嘘解决方案将是“无痛”的，所以实际获得的只是一致性和现状（尽管是通过略好一点的套装服务）而已。从根本上说，供应商应作为管理层和相关员工意愿的传声筒。不过，虽然传声筒的角色令人鼓舞，但这其间并没有什么好学习的，因为解决方案并无新意。同样，虽然为员工“赋予力量”的观点听上去很诱人，但最切实的供应链改进源自于更高程度的自动化（物理或逻辑），而这直接威胁到公司内许多入职职位。通过精心避免任何艰难的改变，供应商也会精心避免任何重大改进。
解决问题的积极模式：解决“糟糕至极供应商”问题的最佳途径是首先要更好地选择供应商，并且要格外谨防通过企业中的专家来施展其他诱惑的企业供应商。其次，对于不幸受制于此类供应商的公司，解决之道就是培养一种特别的心态：对问题要强硬，对人要温和。没有其他选择，只能脱离于供应商，并接受该项举措作为沉没成本。公司与其对项目负责人进行制裁，不如尽量从这一经验中吸取教训，并对内公布，从而让历史不再重演。
示例：Fabrikam是西班牙的一个小品牌，拥有自己的零售网络，其中包括大约100家商店。他们的市场规模相当大，但他们认为自己在该领域只是一个相对较小的参与者。像这个市场中的其他所有品牌一样，他们的大部分生产现在都在中国完成，交付时间相当长。此外，虽然西班牙仍占其总收入的 80％ 以上，但 Fabrikam 已经开始扩张到其他邻国，主要扩张到葡萄牙和法国。较长的交付周期加上分销网络的不断发展，给公司的供应链带来了极大压力。Frabrikam 认为，其供应链做法不能满足挑战，来让他们成为一个真正的泛欧参与者。特别是，他们的所有预测分析都是“内部完成”的，而且他们一致觉得准确性远远达不到应有的水平。在决心改善供应链做法后，公司首先向几个供应商发起了一些概念验证（POC）。公司只投入了很少的努力来妥善设置这些概念验证，并且为了解所涉及的技术及其产生的结果所付出的努力更少。在内部，公司里几名非常重要的固定专职员工仍在推动内部解决方案。但是，如果没有必要的资源或真正深入的技能，这些内部开发往往会停滞不前。
某次，执行团队决定组织一次硅谷（创业圣地）之行。他们的目的，是与一系列提供美国最先进技术，而且大部分技术在欧洲尚不存在的公司举行会谈，由此来质询自身的观点。在他们的行程中，团队与 Genialys 的 Brian 进行了面谈。在加入 Genialys 之前，Brian 是一家规模极大的公司设在北美零售部门的销售副总裁。实际上，仅北美分部本身的规模就比 Fabrikam 还大。Genialys 成立于 18 个月前，由 Delphis 的三位高管创立。Delphis 是一家一级企业供应商公司，该公司众所周知的就是价格是市面上最高的。三位联合创始人中的两位拥有常春藤联盟的博士学位。仅仅在数小时后，当公司执行团队还在访问硅谷时，Brian 就安排与 Fabrikam 的高管和创始团队在西班牙举行了现场会议。
会议进展非常顺利。Genialys 提出的愿景完全涵盖甚至超越了 Fabrikam 的目标。而且，这是在美国，不是在古老的欧洲，前者的业务速度比后者快五十倍。Genialys 已经筹集了所有必要的资金，而且他们还有一支可以在短短数小时内就发动的团队。Genialys 将把 Fabrikam 打造成为欧洲的旗舰客户。Genialys 的价格点惊人，非常类似于 Delphis 的价格。不过管理层相信，在供应链优化方面，Genialys 将重新定义最先进的技术。在 6 个月内，每个月的回报金额将高达数百万欧元，由此可以抵消向 Genialys 支付的费用。如果你想要最好的，那你就要准备好付出代价，Fabrikam 的管理层是这么想的。
但就在短短一年以后，项目被拖长。Genialys 已适时交付了项目的预算组件，主要是与几项简单计算相关联的数据录入组件。然而，对 Fabrikam 最为迫切的所有预测组件则仍然在“进行中”。Genialys 专家经常要从西海岸飞往欧洲，但是他们现在越来越厌倦了这些旅行。西班牙团队仍然在想方设法想弄明白 Genialys 推出的先进统计方法如何真正解决他们面临的供应链问题。数百万的资金被套牢在这项举措中，但却仍然没有任何成果。管理层越来越紧张，但只要气氛一开始紧张，Genialys 便会派遣一个资深团队前往 Fabrikam 在西班牙的总部，再三向管理层保证一切正在按部就班地进行。
目前仍然还没有任何成果，但费用还在源源不断地支付给Genialys。