di Simon Schalit, Joannes Vermorel, ultima revisione Marzo 2014Nella logistica, il livello di servizio può essere descritto come la
probabilità prevista di non incorrere in una rottura di stock durante il ciclo di riapprovvigionamento successivo e, quindi, di non perdere occasioni di vendita. La durata del ciclo è, implicitamente, il
lead time. Il livello di servizio può anche essere definito come la probabilità di riuscire a soddisfare la domanda del cliente, inclusi ordini arretrati o mancate vendite. Un livello di servizio del 100%, che corrisponde alla possibilità di servire sempre tutti i clienti, sarebbe ovviamente auspicabile, ma, nella realtà dei fatti, non è un'opzione fattibile.
Il livello di servizio non va confuso con il
fill rate, che rappresenta la percentuale di domanda che viene servita senza ritardi o mancate vendite.
Il concetto di livello di servizio è infatti rilevante non solo nei casi in cui la domanda futura è
incerta (altrimenti, ottenere un livello di servizio del 100% sarebbe solo una questione di pianificazione). Quando la domanda futura è incerta, l'unico modo per mettersi al riparo da una rottura di stock è quello di avere un magazzino infinito, almeno sul piano teorico. Nella pratica, invece, l'azienda deve optare per un compromesso imperfetto. Il livello di servizio misura per l'appunto questo compromesso.
Il livello di servizio come compromesso finanziario
Per massimizzare le vendite, le aziende commerciali o di produzione tendono a voler soddisfare il maggior numero possibile di clienti. Tuttavia, mantenere un magazzino in grado di soddisfare ogni richiesta è allo stesso tempo costoso e rischioso: costoso perché è dispendioso produrre o acquistare i prodotti, rischioso perché i prodotti devono essere immagazzinati, sono soggetti a scadenze, diventano obsoleti, ecc.
Insomma, più il magazzino è fornito, più alti saranno costi e rischi a esso relativi. Il gioco può valere la candela solo fino a un certo punto. A tal proposito, scopo precipuo del
controllo delle scorte è quello di ottenere
il giusto equilibrio fra i vari costi, ossia trovare la giusta quantità di prodotti da tenere a magazzino, in modo da avere abbastanza merce da vendere, ma, allo stesso tempo, senza rischiare che i costi del magazzino superino i benefici derivanti da un maggior numero di vendite.
Dal punto di vista commerciale, il livello di servizio è un compromesso tra i costi di gestione del magazzino e il costo di una rottura di stock.
Rendimento decrescente dei livelli di servizio elevati
In molti settori commerciali, specializzati o meno, mirare a livelli di servizio elevati, di solito superiori al 95%, è la norma: un livello di servizio elevato è infatti uno dei fattori chiave per la fidelizzazione del cliente.
Tuttavia, raggiungere un livello di servizio elevato è un tipico caso di rendimento decrescente, in cui ogni sforzo marginale in più (nel nostro caso, ogni articolo a magazzino in più) provoca un rendimento minore (cioè una minore diminuzione della probabilità che si verifichi una rottura di stock). Il grafico qui sotto mostra il rapporto tra livello di servizio e livello delle scorte:
Come illustra il grafico, per molti rivenditori
aumentare il livello di servizio dal 95 al 97% è molto più costoso che aumentarlo dall'85 all'87%. A livello pratico, nella distribuzione generica sono pochi i casi in cui è possibile aumentare il livello di servizio fino al 98% a livello di punto vendita.
Ottimizzare i livelli di servizio
Il livello di servizio è dunque un compromesso tra costi opportunità e costi operativi. Ottimizzare i livelli di servizio per massimizzare i ricavi è generalmente un'operazione complessa e strettamente legata al settore in cui l'azienda opera, resa ancor più complicata dal fatto che un'analisi di questo tipo varia sensibilmente secondo i tempi considerati. Ridurre il livello di scorte significa avere subito a disposizione una maggiore liquidità, mentre cercare di scongiurare il rischio di una rottura di stock, abbassando così il rischio di perdita di clienti (e quindi aumentando le vendite), potrebbe richiedere anni.
La sensibilità del cliente a una rottura di stock varia da prodotto a prodotto. Ammesso, quindi, che potessimo calcolare il livello di servizio
ottimale, otterremmo quasi certamente un valore diverso per ogni prodotto, perché ogni prodotto ha il proprio specifico valore ottimale. Tuttavia, nella pratica vengono spesso utilizzate alcune approssimazioni, le cosiddette euristiche, che ridimensionano la complessità del problema.
Un approccio euristico: l'analisi ABC
L'arcinota
analisi ABC parte dal presupposto che
più un prodotto genera ricavi, più "importante" dovrà essere considerato, sia dal rivenditore che dai clienti. Si tratta di un'idea fondata, che dà risultati ragionevoli (con qualche notevole eccezione) e offre un comodo metodo per classificare i prodotti in diverse categorie, in base ai volumi di vendita corrispondenti. A ogni categoria viene poi assegnato un diverso livello di servizio.
Una tipica categorizzazione ABC è la seguente:
- articoli A, primo 20% di prodotti, detti anche "critical few": livello di servizio alto, es. 96-98%;
- articoli B, successivo 20-30% di prodotti, detti anche "interclass": livello di servizio medio, es. 91-95%;
- articoli C, restante 50-60% di prodotti, detti anche "trivial many": livello di servizio basso, es. 85-90%.
Ovviamente, si tratta di una classificazione molto generica, che può variare a seconda del settore di competenza dell'azienda e in cui possono essere introdotte anche altre categorie.
Un approccio più avanzato e realistico: l'analisi dei costi
L'analisi ABC mira a determinare un livello di servizio adeguato per un intero gruppo di prodotti. Teoricamente, è possibile trovare un livello di servizio ottimale anche per un singolo prodotto: quasi tutti i metodi finora utilizzati in questo senso, però, sono basati o su ipotesi drastiche e semplicistiche, che spesso si rivelano erronee (es. le vendite sono distribuite normalmente), o su modelli matematici estremamente complessi (che per esempio usano le distribuzioni di rischio per le vendite). Abbiamo analizzato nei dettagli uno di questi metodi nella
nostra pagina dedicata all'ottimizzazione dei livelli di servizio.
A nostro avviso, però, un approccio diverso (e, dal nostro punto di vista, anche più efficace) per trovare il livello di servizio ottimale, in un'ottica commerciale, deve essere stabilito sul lungo termine. Come dicevamo in precedenza, il livello di servizio desiderato è un compromesso tra i costi di gestione del magazzino e il costo di una rottura di stock. Di conseguenza, possiamo ottenere una stima di questi costi e risolvere il problema del livello di servizio grazie all'analisi dei costi. Il che è più facile a dirsi che a farsi.
Senza entrare nello specifico, i
costi di gestione del magazzino sono vari e a volte difficili da isolare dal punto di vista della contabilità, ma possono comunque essere identificati: costi di capitale operativo, costi di magazzinaggio, costi di movimentazione ordinaria delle merci (carico, scarico, messa a magazzino, spostamento...). A questi costi, piuttosto evidenti, vanno aggiunti quelli specifici per alcuni prodotti, come i costi di obsolescenza, i costi di scorte rovinate e distrutte… Per una lista più esaustiva e per una stima di tali costi, rimandiamo al
nostro articolo sull'argomento.
Il
costo di una rottura di stock è, nel complesso, una questione diversa e più complicata. Il costo più ovvio di una rottura di stock è quello delle vendite perse. Tuttavia, questo fattore, sebbene importante, non è di certo l'unico a entrare in gioco, né il più significativo. Sono stati condotti studi approfonditi (1) in materia, che hanno dimostrato che le rotture di stock rappresentano un rischio enorme in termini di soddisfazione del cliente e che possono causare, sul lungo periodo, una vera e propria erosione della base clienti.
La stima di questi costi e la loro successiva analisi sono argomenti fuori dalla portata di questo articolo. Si possono dare delle valutazioni approssimative dei costi, ma per ottenere informazioni più precise e pertinenti è necessario uno
studio specifico sull'attività dell'azienda.
Per approfondire: misurare i livelli di servizio
Abbiamo assodato che il livello di servizio è un dato essenziale. Molti rivenditori hanno la curiosità di conoscere
a posteriori il livello di servizio fornito ai clienti la settimana, il mese o l'anno precedente e tentano perciò di
misurare i livelli di servizio. A questo punto, si pongono diversi problemi.
Benché la definizione di livello di servizio che abbiamo dato prima sia tradizionalmente accettata (e, secondo la nostra esperienza, piuttosto pratica), è importante capire che non si tratta di una definizione assoluta. I livelli di servizio, infatti, possono essere interpretati in vari modi.
Facciamo un esempio che sottolinea le diverse interpretazioni di queste definizioni.
Poniamo che un punto vendita sia aperto dalle 10:00 alle 20:00 con orario continuato. All'apertura, il punto vendita ha in stock 9 unità del prodotto A. Durante il giorno, 2 clienti entrano con l'intenzione di acquistare il prodotto A: il primo cliente arriva alle 11:00 e intende acquistare 9 unità, il secondo arriva alle 16:00 e intende acquistare 1 unità.
In questo caso, il primo cliente può acquistare 9 unità, ma, così facendo, pone il punto vendita in una condizione di rottura di stock già alle 11:00. Quindi:
- se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda totale, espressa in unità e realmente soddisfatta, allora il livello di servizio del giorno sarà del 90% (9 unità vendute per una domanda di 10 unità);
- se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda espressa in ordini (o carrelli) realmente evasi, allora il livello di servizio del giorno sarà del 50% (1 cliente è stato pienamente soddisfatto, 1 cliente ha trovato lo scaffale vuoto). Se entrambi gli ordini fossero stati di 1 unità, questa definizione sarebbe stata equivalente alla precedente;
- infine, se il livello di servizio rappresenta la percentuale di tempo trascorso senza essere in rottura di stock durante un certo periodo, allora il livello di servizio del giorno sarà del 10% (il punto vendita è in rottura di stock a 1 ora dall'apertura, in una giornata di 10 ore). Se le vendite fossero state lineari nel tempo, questa definizione sarebbe stata equivalente alla prima.
Ognuno di questi esempi offre una prospettiva diversa sul livello di servizio: la prima definizione è incentrata sulla perdita di vendite, la seconda sulla soddisfazione del cliente e la terza sul facing. Questo dimostra come, quando si misurano i livelli di servizio, è importante prima di tutto
definire cosa si sta misurando.
Nella maggioranza dei casi, i rivenditori tradizionali scelgono di misurare la perdita delle vendite. La questione è che
misurare la perdita delle vendite (in ordini o unità)
è estremamente difficile perché, purtroppo, se un cliente trova uno scaffale vuoto in negozio, difficilmente lo segnalerà. Una misurazione di questo tipo è possibile solo se il cliente, quando emette un ordine da un sito di e-commerce, ad esempio, non viene avvertito che il prodotto è esaurito o, caso ben più raro, è obbligato a emettere comunque l'ordine (cliente captive).
Confrontare le vendite effettive con le vendite previste è un metodo molto impreciso, poiché dà per scontato che le previsioni siano perfette, il che, per definizione, è falso. Un simile approccio può al massimo evidenziare le vendite più anomale, ma non darà mai risultati affidabili nel calcolo del livello di servizio.
In conclusione, dunque, ci restano soltanto 2 metodi per misurare il livello di servizio: eseguire un audit manuale tradizionale ed estremamente costoso (ossia, cercare gli scaffali vuoti) o fare l'ipotesi, azzardata e solitamente sbagliata, che i dati sul magazzino siano in realtà corretti e che i pattern di comportamento delle vendite siano più o meno noti.
Cosa propone Lokad: livelli di servizio passivi o attivi
I metodi di previsione tradizionali usati nell'ottimizzazione delle scorte non consentono di controllare appieno i livelli di servizio effettivi. Infatti, le ipotesi alla base del calcolo delle
scorte di sicurezza non sono corrette, mentre i
livelli di servizio teorici non sono osservabili nella misurazione pratica dei livelli di servizio. Lokad, invece, ha constatato che con il giusto metodo ossia la
previsione quantilica, è possibile ottenere l'esatto livello di servizio desiderato.
Adottare un metodo di controllo delle scorte che garantisca i livelli di servizio
di default semplifica molte operazioni e offre la possibilità di cominciare a ottimizzare realmente i livelli di servizio.
