Potrebbe sembrare un paradosso, ma, anche se la catena logistica quantitativa si basa principalmente su misurazioni e metodi numerici, la nostra esperienza ci ha insegnato che gli indicatori possono dirci troppo poco (e spesso troppo tardi) sull'esito dei nostri progetti. Quasi tutti gli indicatori possono essere falsati, solitamente a spese della sostenibilità dell'approccio scelto. La catena logistica quantitativa, quindi, preferisce basarsi su miglioramenti evidenti: se i miglioramenti sono così impercettibili da poter essere individuati solo attraverso delle misurazioni, allora è probabile che il progetto non sia valso lo sforzo e che possa essere considerato come un fallimento. Al contrario, se i miglioramenti sono evidenti in tutte le misurazioni, e se la catena logistica nel suo insieme appare più agile e reattiva del solito, allora è altamente probabile che il progetto abbia avuto successo.
Gli indicatori possono essere falsati
Se gli ingegneri sono valutati di rado in base a indicatori, un motivo c'è, ed è che sono troppo bravi a falsare gli indicatori, ossia a sfruttarli a proprio vantaggio invece che per fare gli interessi dell'azienda. Le catene logistiche sono complesse e manipolarne gli indicatori più semplici, in modi che potrebbero risultare devastanti per l'azienda, è fin troppo facile. La soluzione potrebbe essere quella di rimediare alle falle che minano la sicurezza degli indicatori: la nostra esperienza ci ha però insegnato che, una volta colmata una lacuna, se ne scopre subito un'altra.
Come manipolare gli indicatori e portare un'azienda all'insuccesso
Facciamo l'esempio di una ipotetica attività di e-commerce. I vertici aziendali decidono di migliorare i livelli di servizio: il livello di servizio diventa quindi l'indicatore con cui misurare le prestazioni. Il reparto logistico dell'azienda inizia a lavorare sulla base di questo indicatore e sceglie di adottare una nuova soluzione, che prevede di aumentare significativamente le scorte a magazzino, provocando così un incremento nelle spese che l'azienda deve sostenere.
I vertici, allora, pongono un tetto massimo alle scorte da acquistare: il reparto logistico rivede i propri piani di conseguenza e giunge alla conclusione che, per abbassare il livello di scorte a magazzino, il modo più semplice consiste nel classificare grandi quantità di merce come “stock morto” e, quindi, procedere a promozioni aggressive. È vero che così il livello di scorte diminuisce, ma è anche vero che le promozioni erodono una buona fetta di margine lordo.
I dirigenti notano il problema e cambiano ancora una volta le regole del gioco: stavolta introducono un limite alla quantità di merce che può essere classificata come “stock morto”. A questo punto, il reparto logistico si trova in difficoltà, perché deve gestire merce ormai “invecchiata”, che potrebbe davvero essere venduta solo a un prezzo molto scontato. Per non contravvenire alla nuova regola, il team decide di aumentare la quota di spedizioni per via aerea, rispetto alle spedizioni via mare: in questo modo i lead time si riducono, le giacenze di magazzino diminuiscono, ma i costi operativi esplodono.
Per riportare tali costi sotto controllo, i dirigenti scelgono allora di stabilire un tetto massimo per la percentuale di merce che può essere trasportata per via aerea. La nuova regola getta nel panico il reparto logistico, perché causa una serie di rotture di stock che avrebbero potuto essere evitate utilizzando il trasporto aereo. Dovendo rispettare vincoli di approvvigionamento sempre più rigidi, il team decide di sfruttare gli sconti per grandi quantitativi offerti da alcuni fornitori o, in alternativa, acquistare quantità minori per ridurre i tempi di consegna. Purtroppo, però, questo riduce ancora una volta il margine lordo.
Insomma, riportare i prezzi di acquisto nella giusta direzione si rivela un compito molto più difficile del previsto. Dato che nessuna regola, almeno tra quelle più semplici, sembra sortire l'effetto sperato, viene introdotta una serie interminabile di obiettivi di prezzo per ogni sottocategoria di prodotti. Il problema è che molti di questi obiettivi non sono realistici, e causano errori. In definitiva, la catena logistica diventa ogni giorno più nebulosa e problematica. Al reparto logistico, sottoposto a una pressione crescente, non rimane che affidarsi a un oscuro strumento per la pianificazione della domanda: la lista di sostituzione dei prodotti.
In effetti, i dirigenti aziendali avevano capito già da tempo che alcune rotture di stock avevano un impatto meno significativo di altre, perché i prodotti mancanti avevano diversi sostituti quasi perfetti. Di conseguenza, per calcolare il livello di servizio generale, tutti erano stati d'accordo nel minimizzare le rotture di stock di questi prodotti. Tuttavia, ora che il reparto logistico è sotto fortissima pressione, non può fare altro che portare lo scopo della lista alle estreme conseguenze: vengono quindi elencati come sostituti quasi perfetti anche i prodotti che non sono affatto simili a quelli originali. Il risultato è che il livello di servizio inteso come mero indicatore migliora, mentre il livello di servizio inteso come prestazione dell'azienda fa l'esatto opposto.
La china del successo
Gli indicatori, quindi, possono essere falsati. Se poi i dipendenti vengono incentivati a farlo, possono addirittura diventare del tutto fuorvianti. Il quadro, però, non è così fosco come potrebbe sembrare. In anni di attività, a parte alcuni gravi casi di cultura aziendale disfunzionale, non abbiamo mai trovato dipendenti che volessero sabotare il proprio lavoro. Al contrario, abbiamo avuto modo di constatare che la maggioranza dei dipendenti è orgogliosa di fare la cosa giusta per l'azienda, anche se questo significa adottare politiche più restrittive.
Per questo, invece che restringere il campo d'azione del team incaricato di ottimizzare la catena logistica, è importante incoraggiare i dipendenti a individuare una serie di indicatori che siano in grado di monitorare la catena logistica nel suo complesso. Il ruolo dei dirigenti aziendali non è quello di impartire regole basate sugli indicatori, ma di mettere alla prova il pensiero strategico che è alla base degli indicatori. Spesso, ciò vuol dire porsi come obiettivo immediato non quello di migliorare il valore numerico dell'indicatore, ma quello di migliorare la definizione stessa dell'indicatore.
Per un'attività commerciale, non tutti gli indicatori sono validi allo stesso modo: anzi, per identificare gli indicatori che hanno più senso sono spesso necessari sforzi considerevoli. A tal proposito, non basta capire come funziona la strategia di business: occorre anche conoscere alla perfezione i dati su cui essa si basa, con tutte le manipolazioni e le stranezze numeriche che li accompagnano. Gli indicatori, quindi, devono essere considerati prima di tutto come un lavoro continuo.
Ci siamo resi conto che, in qualsiasi progetto dedicato all'ottimizzazione della catena logistica, uno degli indicatori di successo più affidabili è la qualità degli indicatori stabiliti nel corso del progetto stesso. Potrebbe sembrare una contraddizione, ma non esiste alcun parametro ragionevole che possa determinare con esattezza la rilevanza degli indicatori. Esistono, però, alcuni elementi che aiutano a valutarne la qualità:
- I team addetti alla catena logistica sono tutti concordi nel ritenere che gli indicatori siano in grado di catturare l'essenza dell'attività? E che le prospettive di business alla base di tali indicatori non siano né miopi né totalmente cieche?
- Gli indicatori dispongono della profondità necessaria a collegare i numeri ai driver economici? La semplicità è un obiettivo ammirevole, ma il prezzo da pagare non deve essere quello di ottenere un quadro della situazione inesatto.
- Si sta tenendo conto della manipolazione dei dati? Di solito, quando si estraggono dati dai sistemi di un'azienda, bisogna fare attenzione a considerare anche tutti i “trucchi” che possono averli ritoccati. Se i dati grezzi, così come sono estratti dal sistema, sembrano troppo ordinati, nella maggioranza dei casi è perché i problemi esistenti non sono stati identificati come tali.
- Le decisioni generate dagli indicatori selezionati hanno senso? Se una decisione, presa in linea con tutti gli indicatori prescelti, sembra insensata, molto probabilmente è davvero così; in questi casi, il problema è spesso proprio degli indicatori.
Per molti versi,
individuare dei buoni indicatori è come orientare la gravità verso il baratro del successo: a meno che non accada qualcosa di imprevisto, il corso naturale delle cose tende naturalmente a scivolare lungo una china, fino in fondo, ed è proprio in fondo che si trova il successo. Conoscere la profondità esatta non è necessario, almeno finché ogni passo del percorso verso il fondo migliora la vita dell'azienda.
Per prestazioni migliori, servono decisioni sane
Nella catena logistica, anche gli indicatori migliori presentano un aspetto negativo non da poco: i risultati tardano a farsi vedere. I lead time possono essere lunghi, mentre le decisioni prese oggi possono non avere conseguenze visibili per settimane, o addirittura mesi. La situazione è ulteriormente complicata dal fatto che la catena logistica procede soprattutto per miglioramenti ripetuti e incrementali (del resto, utilizzare metodi non incrementali peggiorerebbe ancora le cose, anche se per motivi diversi). Gli indicatori, dunque, non possono essere i soli parametri utilizzati per valutare se il progetto ha imboccato la strada giusta.
Generare decisioni sane è un segnale inequivocabile, benché sottovalutato, che le prestazioni hanno raggiunto un livello superiore. In effetti, a meno che l'azienda non abbia già raggiunto prestazioni eccellenti sul piano logistico, è altamente probabile che i sistemi in uso continuino a produrre sempre le stesse decisioni “malate”, che poi verranno puntualmente individuate e corrette manualmente dai dipendenti del reparto logistico: la funzione delle “allerte”, o di altri meccanismi reattivi, è proprio quella di ridurre i problemi che si presentano più di frequente attraverso costanti sforzi correttivi manuali.
Portare invece la catena logistica a un punto in cui tutte le decisioni vengono generate in modo totalmente automatico e allo stesso tempo producono risultati sicuri è un traguardo notevole, molto più di quanto possano immaginare molti addetti ai lavori. In particolare, ci preme sottolineare l'importanza delle decisioni “robotizzate”: se vogliamo attenerci alle regole, nessun intervento umano dovrà essere necessario. Precisiamo che, con il termine “sane”, facciamo riferimento a decisioni che possano apparire sensate agli esperti del settore anche dopo un'analisi dettagliata di diverse ore (il che, ovviamente, nella vita reale è difficile possa avvenire, poiché la catena logistica richiede di prendere migliaia di decisioni ogni giorno).
La nostra esperienza ci ha insegnato che, ogni volta che le decisioni automatizzate sono giudicate affidabili, le prestazioni migliorano considerevolmente non appena le decisioni vengono messe alla prova della vita reale. Il test di “sanità” è pensato esclusivamente per verificare la logica decisionale: a meno che un'azienda non utilizzi già un metodo simile alla catena logistica quantitativa, i sistemi in uso quasi certamente non passeranno il test. Di conseguenza, le probabilità che gli errori non vengano individuati in tempo si moltiplicano e il costo che l'azienda si ritrova a pagare per questo continuo flusso di problemi lievita.
Dal punto di vista operativo, non appena le decisioni riguardo la catena logistica vengono automatizzate, il reparto logistico si ritrova finalmente affrancato dalla schiavitù dell'inserire e correggere manualmente i dati, con un guadagno non indifferente dal punto di vista della produttività. I dipendenti sono così liberi di occuparsi di ciò che conta davvero, come affinare le strategie di approvvigionamento o monitorare i fornitori più da vicino per identificare quali sono i problemi che nascono dalle forniture. In conclusione, la semplice ottimizzazione quantitativa della catena logistica offre vantaggi considerevoli, che sono poi amplificati dalla maggiore produttività del reparto logistico, finalmente libero di pensare a come migliorare processi e flussi di lavoro.
