Costes de inventario

Por Estelle Vermorel, última revisión: septiembre de 2013


Dicho esto, no resulta sencillo establecer una definición clara. El coste de inventario, el coste de inventario total (TIC), el coste total de la propiedad del inventario, etc., la nomenclatura que rodea a los términos costes de inventario puede ser en sí misma bastante engañosa, y lo que abarca tiende a variar de acuerdo con las fuentes y el sector comercial en cuestión. En este artículo, nos concentramos en la visión de los costes de un inventario estático, en lugar de en los costes generados por movimientos de inventario. Para ser más precisos, dejamos de lado los aspectos relacionados con el flujo de bienes para concentrarnos únicamente en los costes de tener una determinada cantidad de inventario. Además, adoptamos una perspectiva sobre el tema que es la que mejor se ajusta al comercio.

Para los minoristas y los mayoristas, así como para los propietarios de eCommerce, el inventario es generalmente el mayor activo, así como el mayor generador de gastos. La evaluación de los costes de inventario es, por lo tanto, esencial, y tiene repercusiones en las finanzas de la compañía, así como en su gestión. Ayuda a las compañías a determinar cuánto beneficio pueden obtener del inventario, de qué modo pueden reducir los costes, dónde se pueden realizar cambios, qué proveedores o qué artículos se deben elegir, cómo se debe asignar el capital, etc.

Dificultades para evaluar correctamente los costes de inventario    Categorización de costes de inventario    Costes de ordenamiento    Costes de almacenamiento       Costes de capital       Costes de espacio de almacenamiento       Costes de servicios de inventario       Costes de riesgo de inventario       Una primera aproximación a los costes de almacenamiento: cálculos y fórmula rápidos    Costes de faltas de existencias    Beneficios directos de la reducción del inventario    Más detalles    Referencias

Dificultades para evaluar correctamente los costes de inventario

Constantemente observamos que muchas compañías no saben con exactitud cuáles son los costes totales vinculados con su inventario. Lo que es peor, muchas compañías se apoyan en la falsa premisa de que una contabilidad regular les da una estima razonable de los costes de su inventario.

En primer lugar, la medición del coste de inventario es, en sí misma, un problema complicado. Existen varios sistemas alternativos de contabilidad de costes que pueden resultar válidos para algunos fines, al tiempo que resultan inadecuados o peligrosos para otros (cf. Edward A. Silver, David F. Pyke y Rein Peterson, ver Referencias n.o 4 más abajo). Además, no siempre es ni posible ni económico hacer un seguimiento de todos los costes, o dividirlos y asignarlos en forma adecuada. Para comenzar a evaluar los costes de inventario, es preciso entender que los números relevantes no siempre aparecen en los registros de contabilidad convencionales, y que, cuando parece que sí lo hacen, aún es preciso ser cuidadoso con el conjunto de reglas y las suposiciones que se utilizan para elaborar esos números. Por ejemplo, al momento de combinar los diferentes costes, es necesario asegurarse de que los elementos estén expresados en modo coherente como cifras antes de impuestos o cifras después de impuestos, pero no como una mezcla de ambas.

En segundo lugar, el verdadero coste de inventario simplemente implica muchos elementos y va más allá del coste de bienes vendidos o de materias primas. Enseguida vienen a la mente los gastos de gestión y de mantenimiento, pero no se termina allí. Hay que agregar a eso los seguros, los intereses, la merma, etc. La lista es bastante larga. En este artículo, intentamos elaborar una clasificación clara de estos costes para ayudar a los encargados a entender mejor dónde es que deberían empezar a buscar para determinar los costes de sus inventarios.

Si bien intentaremos dar algunas estimas generales de algunos de estos, el lector deberá recordar que cada uno de estos costes directamente del sector comercial específico y de las políticas y las decisiones de gestión (ej.: la decisión de utilizar proveedores de servicios terceros o de aplicar una política de inventario justo a tiempo, etc.).

Categorización de costes de inventario

Una vez más, si bien en la literatura pueden hallarse muchos puntos comunes, las categorías y subcategorías de inventario fluctúan y se superponen, o se designan con nombres diferentes. No pretendemos exponer a continuación la clasificación correcta, sino simplemente una que, con suerte, pueda tener sentido (nuevamente, concentrándonos en el comercio) y pueda ser útil para que los encargados tengan una idea acabada de los costes del inventario.

Los costes de inventario se dividen en 3 categorías principales:

• Costes de ordenamiento (también llamados costes de preparación);
• Costes de almacenamiento (también llamados costes de tenencia);
• Costes de faltas de existencias (también llamados costes de escasez).
  

Definimos brevemente estos conceptos pero, entre esas tres categorías, los costes de almacenamiento se ganan casi toda nuestra atención.

Más detalles: Existen otras clasificaciones, algunas de ellas más relevantes para los fabricantes. Por ejemplo, Mary Lu Harding (ver Referencias nro. 1 más abajo) adopta una perspectiva diferente, con categorías como coste de no entrega, coste de no calidad, costes relacionados con el uso, etc., adecuadas principalmente para el procesamiento comercial de materias primas, y útiles para determinar cómo seleccionar a los proveedores de materias primas.

Costes de ordenamiento

El coste de ordenamiento (también llamado coste de preparación, en el sector de los fabricantes), o el coste de reabastecimiento de inventario, cubre la fricción creada por las órdenes mismas, es decir, los costes en que se incurre cada vez que se realiza una orden. Estos costes se pueden dividir en dos partes:

• El coste del proceso de ordenamiento en sí mismo: puede considerarse un coste fijo, independiente de la cantidad de unidades ordenada. Generalmente incluye las tarifas de la realización de la orden y los costes administrativos relacionados con la facturación, la contabilidad o la comunicación. Para actividades comerciales grandes, en especial para los minoristas, esto puede reducirse al coste amortizado del sistema EDI (intercambio electrónico de datos), que permite reducir significativamente los costes del proceso de ordenamiento (a veces, de varias órdenes de magnitud).
• Los costes de logística entrante, relacionados con el transporte y la recepción (descarga e inspección). Esos costes son variables. Luego, el coste de envío del proveedor depende del volumen total ordenado, lo que a veces produce variaciones importantes en el coste por unidad de la orden.
  

No es fácil elaborar siquiera una estima aproximada del coste de ordenamiento, ya que incluye elementos que son específicos del sector comercial e incluso específicos del producto: los proveedores pueden ser locales o extranjeros, pueden tener reglas de entrega solo por palé en lugar de por unidad, o solo cuando se ordena una determinada cantidad de productos, y, además, pueden ofrecer descuentos por volumen, etc.

Existen formas de minimizar estos costes; más precisamente, de determinar la relación adecuada entre costes de almacenamiento y descuentos por volumen, equilibrando de este modo el coste de ordenar demasiado con el coste de ordenar demasiado poco (básicamente, un inventario más pequeño en general lleva a más órdenes, lo que se traduce en mayores costes de ordenamiento, pero también implica menos costes de almacenamiento). Esto generalmente se logra mediante el cálculo de la cantidad económica de la orden (EOQ). Sin entrar en detalles, agreguemos simplemente el siguiente recordatorio: si bien en la literatura aparece generalmente un modo clásico para calcular la EOQ con la fórmula Wilson, esta fórmula en particular —que data de 1913— es una solución poco eficaz para los minoristas, principalmente porque supone que el coste de ordenamiento es plano. No obstante, es posible determinar cantidades de orden óptimas elaborando una función de coste que tenga en cuenta descuentos por volumen, como se explica en nuestro artículo.

Costes de almacenamiento

Los costes de almacenamiento son esenciales para un punto de vista estático del inventario; es decir, al concentrarse en el impacto de tener más o menos inventario, independientemente del flujo de inventario.

Una vez más, la clasificación varía en la literatura; la categorización que proponemos es la siguiente:

• Costes de capital (o cargos financieros)
• Costes de espacio de almacenamiento
• Costes de servicios de inventario
• Costes de riesgo de inventario
  

Costes de capital

Es el componente más grande entre los costes de almacenamiento de inventario. Incluye todo lo relacionado con la inversión, los intereses sobre el capital de trabajo y el costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario (en lugar de en títulos del tesoro, fondos de inversión, etc.). Determinar los costes de capital puede ser más o menos complicado según la actividad comercial. Es posible, no obstante, dar algunas reglas básicas: es importante entender cuál es la parte financiada externamente y cuál la parte financiada mediante flujo de caja interno; y es igual de importante evaluar el riesgo de inventario en la propia actividad.

Un modo clásico de determinar los costes de capital es utilizando un WACC (coste medio ponderado del capital), es decir, la tasa que se espera que una compañía pague en promedio a todos los titulares de garantía para financiar su activo. Vea el artículo de Wikipedia, que incluye la fórmula. Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme (ver Referencias nro. 5 más abajo) también proponen expresar el WACC como el coste de capital propio y el coste de la deuda después de impuestos.

Generalmente, se tiende a subestimar ampliamente los costes de capital. El error más común es el de reducirlos a tasas de préstamo a corto plazo. De acuerdo con S. G. Timme y C. Williams-Timme, entre otros, para la gran mayoría de las compañías, los costes de capital alcanzan el 15 %, mientras que muchas compañías tienden simplemente a aplicar una tasa del 5 %.

Lo que las compañías también se olvidan de medir y tener en cuenta es el riesgo vinculado a su inventario, que a veces puede ser bastante alto (los productos frescos pueden perder todo su valor en cuestión de días si no se venden; los productos electrónicos de consumo tienen un alto riesgo de obsolescencia, etc.). Si la compañía ha decidido poner su dinero en inversiones igualmente arriesgadas en lugar de en el inventario, ¿cuál hubiera sido el rendimiento de la inversión?

Más detalles: La discusión acerca del uso del WACC como modo adecuado para medir los costes de capital excede el objetivo de este artículo. Para un punto de vista diferente, vea el artículo de Christopher S. Jones y Selale Tuzel (ver Referencias nro. 2 más abajo). Este artículo también incluye una comparación entre las tasas de depreciación del capital fijo y las tasas de depreciación de inventarios.

Costes de espacio de almacenamiento

Incluyen el coste del mantenimiento del establecimiento y los servicios (luz, aire acondicionado, calefacción, etc.), el coste de la compra, la depreciación, o el alquiler y los impuestos de la propiedad.

Claramente, estos costes dependen en forma significativa del tipo de almacenamiento elegido; por ejemplo, si los depósitos son de propiedad de la compañía o alquilados. Para actividades más pequeñas, cuando el mismo edificio se utiliza para diferentes propósitos, es preciso determinar la parte del edificio que se asocia a la recepción y al almacenamiento de inventario.

En esta categoría, deberíamos señalar también un fenómeno problemático: la saturación del espacio de almacenamiento. Esta saturación puede causar el aumento de costes en un modo absolutamente no lineal creando toda clase de costes adicionales. Por ejemplo, cuando un depósito alcanza el punto de saturación, el movimiento dentro de este se vuelve casi imposible; los flujos se detienen, a veces por completo, y resulta difícil remediar esta situación rápidamente encontrando capacidad de almacenamiento adicional de emergencia. Para las compañías que padecen este tipo de problemas, el tiempo y el dinero necesarios para ordenar el desorden y reiniciar los flujos es considerable. Hemos observado que en algunos casos, la repetición de este tipo de situaciones 3 o 4 veces por año bastaron para ocupar, a lo largo de un año, más de la mitad del tiempo de los equipos de cadena de suministro.

Costes de servicios de inventario

Incluyen seguro, hardware de TI y aplicaciones (para algunas actividades, equipos RFID y otros), pero también el manejo físico con los correspondientes recursos humanos, gestión, etc. También podemos poner en esta categoría los gastos relacionados con el control de inventario y el recuento de ciclos. Por último, si bien son una especie de categoría en sí mismos, es posible incluir los impuestos en esta categoría.

Al utilizar proveedores logísticos terceros (3PL), esos costes podrían presentarse como un solo junto con los costes de espacio de almacenamiento, y se pueden determinar de un modo bastante claro.

Costes de riesgo de inventario

Cubren esencialmente el riesgo de que los artículos puedan sufrir desvalorizaciones a lo largo del período de almacenamiento. Esto es especialmente relevante en la industria minorista y con los productos perecederos.

Los riesgos incluyen, en primer lugar, la merma del inventario, que es básicamente la pérdida de productos entre la compra a los proveedores (es decir, el inventario registrado) y el punto de venta (es decir, el inventario real), causada por errores administrativos (errores en el envío, productos extraviados, etc.), robo, hurto o fraude por parte del comerciante (incluido el robo por parte de empleados), daños en tránsito o durante el período de almacenamiento (debido a almacenamiento incorrecto, daños debidos al agua o la calefacción, etc.).

En el sector minorista, la causa de la merma generalmente se encuentra en el nivel del punto de venta. Es posible hallar las siguientes estimas:

• En Estados Unidos, la Universidad de Florida realiza cada año una Encuesta nacional de seguridad en el sector minorista entre 100 minoristas. Según este estudio, en 2009, la merma en Estados Unidos representó el 1.44 % de las ventas minoristas, un 43 % debido al robo por parte de empleados.
• Según el mismo estudio, en 2011 (encuesta publicada en 2012), la merma representó el 1.41 %.
• Otro estudio realizado por el Centre for Retail Research, que publica su Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (Global Retail Theft Barometer) —un estudio que se realiza en 43 países—, la coloca en el 1.45% de las ventas minoristas para 2011.
  

Las mayores tasas se encuentran en la carne fresca y el queso para las tiendas de comestibles; en los productos de afeitar y los perfumes para el sector de salud y belleza; y en los accesorios y ropa de abrigo para el sector de indumentaria.

Los costes de riesgo de inventario también tienen en cuenta la obsolescencia, es decir, los costes generados por productos que se vencen, o por artículos que se vuelven obsoletos (especialmente en el caso de los productos electrónicos de consumo, pero también en los artículos que se destacan por un nuevo envoltorio o presentación, etc.).

Determinar el valor de los costes del riesgo de inventario no siempre es tan directo como podría parecer. Por ejemplo, debemos considerar el valor de las pérdidas a lo largo de un determinado período de tiempo (dividido por el inventario medio durante ese mismo período). Sin embargo, las pérdidas no siempre se tienen en cuenta del modo adecuado, los recuentos de ciclos no siempre son regulares, etc. En algunas compañías, los artículos que deberían liquidarse continúan siendo almacenados por años.

Por último, debería advertirse que lo que hemos elegido incluir aquí bajo las etiquetas costes de espacio de almacenamiento y costes de riesgo de inventario a veces se agrupan y se denominan simplemente costes de almacenamiento no capitalizables, lo que destaca el hecho de que los costes de capital representan verdaderamente el mayor de los costes de inventario. Mientras que solo los costes de capital se pueden evaluar en aproximadamente el 15 %, todos los demás costes juntos alcanzan más o menos este mismo porcentaje (10 % según S.G. Timme y C. Williams-Timme; 19 % según el State of Logistics Report anual por Robert V. Delaney de Cass Information Systems). El factor clave de la fluctuación de este valor es el riesgo de obsolescencia.

Una primera aproximación a los costes de almacenamiento: cálculos y fórmula rápidos

Si bien hemos hecho hincapié en la dificultad de evaluar con precisión los costes de almacenamiento con todos sus múltiples componentes y el hecho de que estos costes son siempre específicos de la actividad comercial, se pueden dar no obstante algunas estimas aproximadas.

La mayoría de las compañías tiende a subestimar los costes de almacenamiento totales (o el coste total de tenencia de inventario). Para la maría de los actividades minoristas y de fabricación, las evaluaciones expertas del coste del almacenamiento de inventario van de un 18 % a un 75 % anual (o, según Helen Richardson —ver Referencias nro. 3 más abajo, entre el 25 % y el 55 %). Como ya se ha mencionado, el factor determinante en este porcentaje son los costes de capital (incluida la inversión en el inventario) y el tipo de productos (intuitivamente, cuanto más perecederos sean los productos, mayores serán los costes).

La regla general estándar coloca a los costes de almacenamiento en un 25 % del valor de inventario disponible (cf. James R. Stock y Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management (Gestión estratégica de la logística), 2.da edición, Irwin Professional Publishing, 1987).

Cualquier método rápido de cálculo del costo del almacenamiento de inventario consiste en sumar un 20 % al tipo de interés preferencial de préstamo de dinero. Por ejemplo, si el tipo de interés preferencial es del 10 %, los costes de almacenamiento serían 10+20=30 %.

Por las razones anteriormente mencionadas, es difícil dar estimas más precisas. Digamos simplemente que para las categorías mencionadas más arriba, se pueden hallar en la literatura las siguientes estimas:

• Costes de capital: 15 %
• Costes de espacio de almacenamiento: 2 %
• Costes de servicio de inventario: 2 %
• Costes de riesgos de inventario: 6 %
  

Una referencia destacada es el estudio de Helen Richardson (Referencias nro. 3) de 1995. Según H. Richardson, los costes totales de inventario podrían ubicarse entre el 25 % y el 55 % con la siguiente distribución:

• Coste del dinero 6 % - 12 %
• Impuestos 2 % - 6 %
• Seguro 1 % - 3 %
• Gastos de depósito 2 % - 5 %
• Manejo físico 2 % - 5 %
• Control administrativo y de inventario 3 % - 6 %
• Obsolescencia 6 % - 12 %
• Deterioro y hurto 3 % - 6 %
  

Esto significa que, en promedio, en un año, en el caso más favorable (25 %), un distribuidor gasta $250 cada $1000 almacenados en inventario.

Ejemplo práctico:

Consideremos una empresa con un valor de inventario promedio de $10M. Para calcular los costes de almacenamiento, primero necesitamos sumar todos los costes no capitalizables. Supongamos que fuera así:

• Costes de espacio de almacenamiento: 200k
• Costes de servicio de inventario: 800k
  - Manejo físico: 200k
  - Seguro: 100k
  - Cargos administrativos, gastos de equipo y control: 300k
  - Impuestos: 200k
• Costes de riesgo de inventario: 900k
  - Merma (incluido hurto, etc.): 300k
  - Obsolescencia: 600k
  

Esto representa un total de USD 1.9M.

Para obtener un porcentaje, dividimos este total por el valor de inventario promedio: 1.9M USD / 10M USD = 19 %.

Por último, sumamos los costes de capital. Supongamos que son un 10 % en este caso, es decir, USD 1M.

En nuestro ejemplo, los costes de almacenamiento de inventario totales alcanzan los USD 2.9M para un valor de inventario promedio de USD 10M. La tasa de almacenamiento de inventario equivale a 19 %+10 %= 29 %.

Costes de faltas de existencias

Por último, para tener un panorama completo de los costes de inventario, deberíamos agregar también los costes de faltas de existencias (o costes de escasez), es decir, los costes en los que se incurre cuando tienen lugar situaciones de faltas de existencias. Para los minoristas, estos pueden incluir los costes de envíos de emergencia, el cambio de proveedores con entregas más rápidas, el sustitución por artículos menos rentables, etc. Mientras que este tipo de costes puede determinarse con bastante precisión, otros no son tan fáciles de identificar, como el coste en términos de pérdida de fidelidad del cliente o la reputación general de la compañía.

La modelización del coste de faltas de existencias en sí misma es un tema amplio que excede los objetivos de este artículo. Simplemente mencionemos que, básicamente, el coste de inventario se equilibra con el coste de oportunidad de las faltas de existencias. El equilibrio del coste de inventario con el coste de las faltas de existencias se obtiene generalmente mediante la calibración de los niveles de servicio.

Beneficios directos de la reducción del inventario

Como se prueba más arriba, los costes que rodean al inventario son significativos. Por lo tanto, resultan muy valiosas las iniciativas dirigidas a reducir el inventario, ya que no solo tienen un impacto inmediatamente medible en el inventario mismo, sino que reducen los costes de capital, los costes de almacenamiento, los de riesgo, etc.

Un error común que las compañías cometen, según S. G. Timme y C. Williams-Timme (ver Referencias nro. 5) al evaluar los beneficios de las iniciativas en la cadena de suministro es precisamente el de subestimar su impacto en los costes de inventario:

“Al evaluar las iniciativas en la cadena de suministro, muchas compañías a menudo menosprecian o incluso omiten los beneficios de reducir los costes de almacenamiento de inventario no capitalizables porque no cuentan con cálculos fiables de estos costes. La mayoría está de acuerdo en que existen beneficios. Pero sin esas estimas fiables, los beneficios generalmente se excluyen del análisis. Esta práctica es entendible. No obstante, si el impacto de estos costes no puede ser medido razonablemente, el verdadero valor de muchas iniciativas de cadena de suministro será subestimado".

Dicho esto, se puede discutir que no todos los gastos pueden reducirse tan fácilmente. Pero si bien es verdad que algunos gastos (que tienen que ver con el almacenamiento o el equipo, por ejemplo) no pueden reducirse fácilmente sin cambios significativos en la organización, la mayoría de ellos está directamente relacionado con el valor de inventario, y puede ser cuantificado fácilmente como un porcentaje del valor promedio del inventario (impuestos o seguro, u obsolescencia). Por lo tanto, cualquier reducción del valor del inventario aporta, de hecho, importantes beneficios.

Más detalles

Enfaticemos una vez más que la medición adecuada de los costes mencionados anteriormente para tener una idea general de los costes de inventario no es una tarea fácil, si bien resulta potencialmente provechosa en términos de impacto financiero y de decisión en la compañía.

Sin embargo, es posible ir un poco más lejos, en particular al concentrarse en los costes de almacenamiento. Por ejemplo, es probable que los artículos en su inventario no tengan los mismos costes de almacenamiento (incluso dentro del mismo depósito o de la misma categoría). Las diferencias aparecen debido a los volúmenes de ventas, las rotaciones, la variación en las dimensiones de los artículos, etc. Determinar de un modo más preciso los costes de almacenamiento de los artículos de su inventario lo puede ayudar a concentrarse en los más relevantes y a descartar los que sean menos rentables, etc. Traemos a colación aquí el tema de la categorización de inventario y métodos como el análisis ABC. Para más detalles, análisis ABC.

Referencias

1. Mary Lu Harding, C.P.M., CPIM, CIRM, “Calculating the total cost of ownership for items which are inventoried” (Cálculo del coste total de propiedad para artículos inventariados), NPMA, volumen 14, edición 2, 2002.

2. Christopher S. Jones y Selale Tuzel, “Inventory Investment and the Cost of Capital” (Inversión en inventario y coste del capital), enero de 2009, disponible en línea. 3. Helen Richardson, “Control your costs then cut them” (Controle sus costes y luego recórtelos), Transportation & Distribution (Transporte y distribución), diciembre de 1995, 94-96.

4. Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson, Inventory Management and Production Planning and Scheduling (Gestión de inventario y planificación de producción), 3.a edición, John Wiley & Sons, 1998.

5. Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme, “The Real Cost of Holding Inventory” (El coste real del almacenamiento de inventario), Supply Chain Management Review (Revisión de la gestión de la cadena de suministro), 7/1/2003.