Por Estelle Vermorel, febrero de 2020El método Kanban (
cartelera en japonés), al igual que la
producción Lean, nace con el fabricante automotor japonés Toyota. Se implementó para mejorar la eficiencia de la producción y reducir el desperdicio mediante un proceso visual de reabastecimiento de materiales que hace que cada etapa del proceso obtenga lo necesario en el momento adecuado para operar de manera fluida, sin acumular materias primas ni componentes. En resumen, cada vez que se consume una determinada cantidad de materiales —inmediatamente visible como una caja o un estante vacíos—, se envía una señal visual (generalmente una tarjeta) para desencadenar el reabastecimiento de esa misma cantidad. El sistema Kanban se ha ido implementando cada vez más en varios campos, especialmente en el desarrollo de software —con la filosofía de gestión ágil (Agile Management)— o en la
gestión de la cadena de suministro como un método simple para evitar el excedente de stock.
Origen del método Kanban y evolución fuera de la producción
Debido a que se originó entre los años 40 y 50, en un contexto de posguerra, sin computadoras ni digitalización, el método Kanban tuvo el gran mérito de racionalizar el mundo de la fabricación a través de un sistema simple y elegante con poco más que tarjetas de papel y cajas o contenedores.
En sus esfuerzos por reducir el desperdicio —y, por lo tanto, el inventario innecesario en las fábricas o las tiendas—, los ingenieros de Toyota diseñaron un sistema en el que el reabastecimiento se vinculaba directamente con el consumo real. Ellos eligieron implementar un sistema
pull en lugar de un sistema
push. Existe una diferencia fundamental entre estos dos métodos. Desde siempre, la producción se basa en la anticipación de la demanda (generalmente materializada por pronósticos de demanda); los bienes se producen de antemano y luego se introducen (
push) en el mercado. Con
el método pull, el sistema está guiado por la demanda y los bienes se hacen a pedido. La producción y el reabastecimiento tienen lugar solo cuando se necesitan, y no anticipando la demanda.
Existen varias maneras de implementar un sistema Kanban. Las expresiones más simples son el
sistema de dos contenedores o el sistema de tres contenedores. Por ejemplo, un almacén que utiliza un sistema de dos contenedores tiene estantes cuya dimensión es adecuada para contener dos cajas llenas de artículos, cada una con una tarjeta Kanban que en general incluye información sobre el artículo (referencia, código de barras, cantidad, etc.). Cada vez que una caja se vacía, se pone a un costado para que luego sea reutilizada y la tarjeta Kanban se coloca en un lugar visible, generalmente al final de la fila, en una mesa o un contenedor especial. Mientras se utiliza la segunda caja, un encargado toma las tarjetas Kanban exhibidas, reemplaza la caja vacía con una llena del depósito y cambia la tarjeta Kanban dentro de la caja. Lo ideal es que, cuando el encargado introduce el reabastecimiento, el contenido de la otra caja aún no se haya agotado, pero esté cerca de agotarse. La idea es simple: hay una caja principal y una de reserva; cuando comienza a utilizarse la de reserva, es momento de reabastecer la caja principal y así sucesivamente. De hecho, la caja de reserva no es otra cosa que un
stock de seguridad.
En un sistema de tres contenedores implementado en una fábrica, se coloca un contenedor/una caja en en la fábrica para que se utilice durante la producción, un segundo contenedor se ubica en el depósito de la fábrica y un tercero en las instalaciones del proveedor. Cuando el contenido del primer contenedor ha sido utilizado por el proceso de producción, se envía inmediatamente una señal al depósito para que pase el contenido del contenedor lleno almacenado en el depósito. A su vez, el depósito, que ahora tiene un contenedor vacío, toma el contenido del tercer contenedor que tiene almacenado el proveedor, que luego lo rellenará. Solo se introduce stock cuando el que estaba disponible se ha agotado. Un contenedor vacío crea un disparador Kanban para pedir una cantidad predefinida de materiales No se almacena más stock que el necesario para llenar el contenedor del depósito de la fábrica —un
buffer o stock de seguridad— y el proceso cuenta con que los contenedores se sustituyan de modo fluido y el proveedor pueda procesar los pedidos de reabastecimiento sin retrasos no planificados; es decir, en el tiempo que lleva que se vacíe un contenedor.
Al igual que el método Lean, el método Kanban, con esta idea de las tarjetas o señales que dan visibilidad al ciclo de producción y evitan acumulaciones innecesarias, se ha implementado y desarrollado en otros sectores demás de la fabricación. Ha sido ampliamente adoptado en el desarrollo de software y en el marketing como método de gestión de los flujos de trabajo para materializar pasos lógicos. Puede ser tan simple como presentar un tablero de actividades con tres columnas (Por hacer / En curso / Hecho), con tarjetas que destacan las partes del proyecto que deben implementarse y asignarse a los miembros del equipo. Herramientas como Trello pueden ofrecer sistemas Kanban útiles y ergonómicos para la gestión de proyectos.
El desarrollo de software ha perfeccionado el proceso con la gestión ágil (
Agile management). En un tablero podrían incluirse contenedores como "Realizar / Probar / Completar". Se establece una lista de tareas priorizadas (por ej., funciones que deben desarrollarse sobre la base del feedback de los usuarios) para que luego cualquier desarrollador pueda tomar una carta de esta lista y desarrollar una función específica que, una vez desarrollada, pasa en la etapa de pruebas antes de ser lanzada. Además, cada contenedor viene con un límite de
Trabajo en curso que está pensado para ajustarse a la capacidad del equipo: en concreto, una cantidad máxima de tarjetas que pueden colocarse en un contenedor. La ventaja de un tablero de este tipo es la facilidad con que los equipos pueden ver las tareas por hacer, la rapidez con la que identifican los potenciales cuellos de botella ( por ej., la acumulación de las tarjetas en el contenedor de "Probar") y la posibilidad de hacer el seguimiento de la eficiencia del flujo de trabajo (cuántas tarjetas se gestionan, con qué velocidad se pasa de una etapa a otra, etc.).
Pros y contras
Pros
La belleza de su simplicidad y su diseño hacen que el método Kanban tenga muchas ventajas que pueden explicar por qué el método se ha difundido tanto. En primer lugar, un sistema de este tipo es
fácil de comprender e implementar —al menos una versión simple del Kanban—, lo que lo hace atractivo tanto para la dirección como para los equipos, y simplifica mucho la gestión del cambio. Además, es
flexible y versátil por naturaleza, y puede adecuarse fácilmente a las necesidades específicas de la empresa o ser compatible con procesos ya implementados. Depende de cada empresa definir sus contenedores y los pasos lógicos que tienen sentido dentro de la organización. Además, pueden elaborarse análisis e informes simples basados en un sistema Kanban para analizar la eficiencia del sistema o las deficiencias relacionadas con algún paso específico.
Uno de los motivos principales por los que Kanban es tan fácil de comprender es su uso de las
señales visuales: una tarjeta, un espacio vacío o una caja. En un sistema Kanban ideal, todo está diseñado para que las cosas sean evidentes. Las cajas vacías se colocan en ubicaciones visibles; se pueden utilizar mesas de un tamaño específico para exhibir artículos defectuosos, de modo que se genere una alerta cuando la mesa esté llena y no puedan colocarse más artículos sobre ella, etc. Las tarjetas generalmente son de colores llamativos y utilizan letras grandes, y pueden incluir información adicional, como recetas o series de movimientos que deben realizarse, para reunir toda la información relevante de modo simple en un solo lugar. La idea principal es la de poder evaluar una situación de un vistazo (necesidad de reabastecimiento, cuello de botella, acumulación de artículos defectuosos, etc.) y realizar las acciones pertinentes de un modo rutinario y automático, casi sin tener que pensarlo.
Además, al recurrir a señales visuales simples, como las tarjetas,
el Kanban no necesita de TI para funcionar. Hoy en día, existen versiones digitales de Kanban (e-Kanban), con tarjetas electrónicas, integradas directamente en los ERP, etc. Estas versiones tienen sus ventajas y pueden reducir algunos errores manuales, pero uno de los puntos fuertes del Kanban es que fue diseñado para funcionar en un mundo sin computadoras. Una organización puede implementar Kanban sin depender en absoluto de TI, para que lo utilicen para trabajadores que no tienen acceso a computadoras, y, por lo tanto, no necesitan capacitación para utilizar terminales, etc.
El diseño del Kanban, con señales evidentes que llaman siempre a realizar la misma acción inmediata de un modo repetitivo e inequívoco, lo convierte en un sistema
en tiempo real, más aún considerando que no requiere de TI. Una vez que el sistema está implementado, las acciones se
automatizan y se necesita
poca comunicación dentro del equipo. Esto es algo que vale pena señalar, ya que muchas de las alternativas introducen retrasos relacionados con la toma de decisiones (pasos de validación, autorización, etc.).
Estas características hacen del Kanban un sistema
robusto, dejando poco espacio para los errores y las malinterpretaciones. El abordaje
pull de Kanban lo hace aún más sólido cuando se trata de la fabricación o de la gestión de la cadena de suministro. La acción de
pulling basada en el consumo real es menos arriesgada; significa que el reabastecimiento se basa en hechos en lugar de pronósticos (que, por naturaleza, nunca son totalmente precisos). Como consecuencia, la implementación de Kanban generalmente lleva a reducciones de inventario y, por lo tanto, a reducción de costos, ganancias en el espacio de almacenamiento, reducción del stock muerto, etc. Ese es el objetivo de un proceso Lean.
Puntos débiles
La implementación de un sistema Kanban adecuado viene con una serie de reglas sin las cuales puede volverse rápidamente ineficiente o perder sentido. Sin entrar en detalles y mostrando las seis reglas de Toyota, podemos destacar algunas advertencias para aquellos que estén considerando implementar Kanban.
Una de las claves de un buen sistema Kanban es
el monitoreo estricto y el cumplimiento de las reglas. Las tarjetas Kanban deben colocarse adecuadamente y las acciones deben realizarse de un modo preciso y a tiempo. Uno de los puntos fuertes del sistema es la automatización de las acciones: por ej., las piezas defectuosas se colocan siempre en el mismo contenedor en el mismo lugar; una tarjeta que señala la necesidad de reabastecimiento se coloca siempre de la misma manera al final de la fila del almacén, etc. Si las acciones no se realizan del modo adecuado y algunos pasos se olvidan o se modifican, la mecánica bien aceitada pueden rápidamente desvirtuarse y desencadenar un efecto dominó. Todo debe monitorearse todo el tiempo, y los encargados deben capacitarse de modo preciso. Con el e-Kanban, se hace mucho hincapié en la precisión y la fiabilidad del sistema de TI; en particular, la
precisión del inventario electrónico. El e-Kanban fue diseñado para evitar los errores manuales, pero los errores en los datos de entrada o los bugs de sistema siguen existiendo...
En principio, Kanban es flexible por naturaleza por la manera en que puede adecuarse a muchas situaciones, pero, una vez que se ha implementado y ajustado con el dimensionamiento de los contenedores, etc., está pensado para ser muy estricto. De hecho, una vez implementado, y a menos que se vuelva a implementar desde cero, Kanban pierde toda la flexibilidad. Por ejemplo, una vez configuradas, no se supone que el usuario pueda cambiar las cantidades que se colocan en los contenedores/las cajas para adecuarlas a una situación específica. Esto presenta el riesgo de la falta de adaptabilidad. A menos que se utilice en un ambiente extremadamente constante, es necesario
reevaluar regularmente los sistemas Kanban, ya que podrían requerir ajustes adicionales.
Contras
Kanban no es adecuado para todas las situaciones. Como a menudo sucede, el problema está en los detalles. En primer lugar, la simplicidad de Kanban a menudo puede esconder mucha complejidad... Dos contenedores parecen muy simples, pero dimensionarlos adecuadamente para asegurarse de que operen de forma fluida sin detener el proceso de producción u obstaculizar una cadena de suministro es difícil. Al utilizar Kanban, muchas organizaciones creen que evitarán la necesidad de pronosticar la demanda, algo que requiere el sistema
push clásico. En parte, será así, pero solo en cierta medida. La
dimensión de los contenedores o las cajas, o cualquier espacio que deba llenarse en un sistema Kanban, es, de hecho, el producto de un pronóstico. Está directamente relacionada con la cantidad que una organización elige utilizar como
buffer o stock de seguridad. Es una
mitigación del riesgo y, por lo tanto, se basa en una evaluación del riesgo. El hecho de que la mayor parte del tiempo esta evaluación no es impulsada por los datos sino empírica, y que se realice a lo largo de meses de ajustes y operando por dicotomía y reajustes, no la convierte en algo diferente de un pronóstico. El ajuste de un sistema Kanban puede ser un proceso largo si no se hace adecuadamente y si no se evalúa la complejidad de la realidad cubierta por la dimensión de los contenedores.
En particular, debería hacerse especial hincapié en la
capacidad de obtener reabastecimientos de proveedores y terceros. La dimensión del contenedor pueden interpretarse como stock de seguridad que, a su vez, está directamente relacionado con el tiempo de entrega del proveedor. Básicamente, la pregunta es la siguiente: ¿cuánto tiempo debería durar un contenedor para cubrir las necesidades de un proceso durante el tiempo que le lleva a un proveedor entregar artículos nuevos? Si el proveedor es fiable y los tiempos de entrega son consistentes, la respuesta es simple. La experiencia demuestra, sin embargo, que esto no siempre es así. Por lo tanto, en situaciones en las que los proveedores no son fiables, o los tiempos de entrega son fluctuantes, o la calidad de los materiales utilizados para un proceso de producción es en sí misma fluctuante, Kanban puede ser complicado de implementar. El hecho de no poder considerar que las
fluctuaciones del tiempo de entrega podría acabar generando el almacenamiento constante de
buffers innecesariamente grandes.
Lo mismo aplica para los casos en que la demanda varía durante el año, por ejemplo, con una
fuerte estacionalidad. Incluso con un sistema
pull es necesario acomodar la demanda alguna manera para evitar la pérdida de ventas. Ya sea para la producción o para la gestión de la cadena de suministro, el dimensionamiento del contenedor no debería ser constante cuando hay situaciones de este tipo. Al mismo tiempo, si los contenedores se reevalúan constantemente, el sistema pierde todo significado. Es por eso que uno de los principales reproches que se le puede hacer al sistema Kanban es la falta de proactividad y adaptabilidad.
Kanban también se vuelve ineficiente —o mucho más difícil de implementar— en la
producción en lotes y las economías de escala, que son, por naturaleza, lo opuesto a la filosofía del
apenas suficiente. Al contrario, la idea es producir en grandes cantidades a la vez (o comprar más realizando un pedido grande a un proveedor a precios más económicos) para reducir costos. Esto también significa asumir los riesgos de producir o almacenar demasiado anticipando una demanda que puede no llegar. Asumir esos riesgos puede traer enormes recompensas. Si bien Kanban, con su modo más contante, también puede dar sus frutos, es menos probable que resulte ser igual de provechoso.
Por último, puede argumentarse que Kanban recurre a una visión muy local, con una optimización paso a paso y una acción local y simple que debe realizarse en respuesta a un evento específico. Este sistema debe su fortaleza a esta visión local, pero, al mismo tiempo,
ignora los efectos de la red, una mala distribución de flujos o recursos en el sistema, etc. Y tampoco funcionará bien ante
riesgos sistémicos. Por ejemplo, en algunos negocios B2B, determinadas categorías de productos solo existen si existe un determinado cliente. Cuando ese cliente desaparece, la necesidad del producto desaparece por completo. Kanban no está diseñado para tener en un cuenta un riesgo de este tipo. Lo mismo aplica para los
problemas de obsolescencia. Estas desventajas no descalifican a Kanban como sistema eficiente, sino que simplemente ponen en evidencia que debería utilizarse comprendiendo sus límites inherentes.
Kanban aplicado a la SCM y el control de inventario
Relacionado puramente con la fabricación en su origen, Kanban siguió los pasos de su método hermano, Lean, en el campo de la gestión de la cadena de suministro (SCM). El principio sigue siendo el mismo: un método simple y visual para enviar un pedido de compra de una cantidad predefinida cuando el stock se agota, para minimizar el inventario y los riesgos asociados. Esto no sorprende, ya que Kanban surgió inicialmente de la observación de los consumidores en los supermercados. Los consumidores no compran productos para acumularlos en casa, sino que compran cuando necesitan y regresan cuando los artículos se han consumido. Hacen esto sabiendo siempre habrá más productos disponibles cuando los necesiten. En los supermercados mismos, las góndolas se organizan para almacenar una cierta cantidad de productos, y nunca más que esa cantidad. Cuando comienzan a vaciarse a medida que el contenido se consume, se reponen. Generalmente, las góndolas tienen varias profundidades estandarizadas que tienen en cuenta la rotación de los productos. Cualquier encargado que pase por las góndolas puede evaluar rápidamente de un vistazo si deben reponerse o no.
Lo que es verdad a nivel local para los supermercados y puntos de venta en general puede extenderse aún más. En SCM, el método de los tres contenedores podría interpretarse del siguiente modo: un primer
contenedor se coloca en la tienda o el punto de venta para satisfacer la demanda inicial; un segundo contenedor se coloca en el almacén (o cualquier punto de inventario equivalente) y un tercer contenedor se coloca en las instalaciones del proveedor. Cuando la tienda utiliza su stock, envía una señal de reabastecimiento al almacén, que a su vez la envía al proveedor. Lo que se dijo antes acerca de la dimensión del contenedor sigue siendo verdadero: la dimensión del
contenedor está directamente relacionada con la cantidad de stock de seguridad que la organización está dispuesta a almacenar y con el tiempo de entrega del proveedor y su capacidad de reabastecer de un modo fiable. Otras consideraciones pueden aparecer en el nivel del proveedor, como MOQ (cantidad mínima de pedido), ya que el proveedor puede no estar dispuesto a reabastecer a menos que se alcancen determinadas cantidades, que pueden ser compartidas por varias referencias y no considerarse SKU por SKU. A veces, se reduce a una cuestión de precio por unidad. Un reabastecimiento pequeño puede ser posible, pero costoso.
Los pros y los contras de Kanban para SCM son los que mencionamos anteriormente y no difieren de lo que podría decirse para el sector de fabricación. La aplicación de Kanban generalmente reduce el inventario (y los riesgos y los costos relacionados), en parte en detrimento de la flexibilidad y mediante la introducción de una mayor dependencia de los proveedores y sus tiempos de entrega. Esto hace que sea más complicado obtener beneficios de los efectos de red o aprovechar las MOQ (cantidad mínima de pedido), los MOV (valor mínimo de pedido) o los descuentos de proveedores.
Además, al utilizar una vista relativamente simple del inventario, Kanban
ignora las situaciones en las que la erraticidad puede ser una ventaja. Kanban se basa en la premisa de que la producción debe avanzar sin interrupciones y que el reabastecimiento debe seguir llegando cada vez que el stock se ha utilizado. Sin embargo, existen situaciones en las que los desabastecimiento pueden ser deseables cuando se trata de productos al final de su ciclo de vida o productos estacionales. También existen situaciones en las que proveedores poco fiables o proveedores con tiempos de entrega prolongado o erráticos pueden traducirse en precios más bajos por unidad. La venta de algunos artículos que a veces están desabastecidos pero vienen con altos márgenes puede ser algo bueno, y la conservación de stocks de seguridad (o contenedores llenos) lo suficientemente grandes para nunca tener un desabastecimiento generalmente no es factible. Para algunos productos, aprovechar el hecho de que
se producen de forma intermitente (por ej., las frutillas) o son susceptibles a las
fluctuaciones del mercado (por ej. producciones vinculadas a los precios del mercado internacional) puede ser una gran ventaja para una organización. Kanban no permite esto.
Sin embargo, cuando
la demanda es extremadamente estable o extremadamente baja, tanto que los pronósticos son muy imprecisos, Kanban puede ser una de las mejores opciones disponibles. Por ejemplo, en la moda, algunos pequeños puntos de venta están sujetos a bajos volúmenes de ventas de un modo muy errático. Algunas SKU pueden tener solo un par de ventas durante una temporada. Para estos puntos de ventas y estas clases de referencias, Kanban puede ser una buena solución a la que recurrir, porque todo lo demás falla.
Ya explicamos que Kanban reduce la necesidad de pronósticos, pero no la elimina: la dimensión del contenedor es un pronóstico
per se. Por lo tanto, puede argumentarse que son posibles los métodos combinados. Los pronósticos pueden invadir Kanban y es posible
integrar una modalidad Kanban en un proceso de pronóstico a través de algunas heurísticas para situaciones que las requieren.
La propuesta de Lokad
El poder de Kanban es el poder de
heurística e invariantes obligatorias bien elegidas. Son una aproximación, pero son sólidas y estables. Por diseño, se implementan con corrección y considerando la limitación del riesgo, que a veces es difícil de superar. Podría decirse que existe un
valle inquietante entre Kanban y otros métodos. Kanban puede, sin dudas, ser superado, pero hacerlo requiere mucho esfuerzo. El uso de herramientas de pronóstico simples (modelos matemáticos clásicos o similares) o soluciones de IA a medias, especialmente para algunos tipos de datos, generalmente no funcionarán. Para muchas situaciones, el método de pronóstico debe ser realmente superior para eclipsar los beneficios de Kanban y su método simple de contenedores/stocks de seguridad y tarjetas.
No obstante, este método simple sigue siendo estático, con una visión local, poco sofisticada y que ignora determinadas clases de riesgos (y recompensas). No resultará útil para resolver problemas de red o para la evaluación de las ventajas de irregularidades. En Lokad, creemos que es posible aprovechar lo mejor de ambos mundos e ir más allá del método Kanban aprovechando, cuando la situación lo requiera,
heurísticas inteligentes ancladas en la realidad del negocio'. Esta es una de las ideas detrás de las
listas priorizadas que intentamos implementar con la
Quantitative Supply Chain (cadena de suministro cuantitativa): mantener la simplicidad y la visibilidad de los procesos para el usuario al tiempo que proporcionamos una solución evolutiva, medida, ponderada y revisada que siempre está impulsada por los datos.
