Por Joannes Vermorel, enero de 2023La resiliencia, desde una perspectiva de cadena de suministro, es la capacidad de una empresa de mitigar eventos sistémicos negativos no planificados (llamados
shocks o perturbaciones). Estas perturbaciones pueden ocurrir cuando una empresa pierde la capacidad de suministrar productos (debido a un evento de suministro negativo), o cuando pierde clientes a causa de los productos (debido a un evento de demanda negativo). La resiliencia también se caracteriza por la capacidad de una empresa de regresar al estado de flujo anterior una vez cesada la perturbación. En conjunto, la resiliencia es un rasgo de supervivencia deseable para una empresa, aunque
en ausencia de perturbaciones, la resiliencia presenta una desventaja competitiva, ya que acarrea una serie de costos.
Historia
El término resiliencia se introdujo hace alrededor de dos siglos en el ámbito de la
resistencia de materiales. En
The Concept of Resilience[1], Alastair McAslan resume estos orígenes:
El término "resilience" (resiliencia) se introdujo en la lengua inglesa a principios del siglo XVII, derivada del del verbo latino "resilire", que significa rebotar o volver hacia atrás. No hay evidencia del uso del término resiliencia en ninguna obra académica hasta que Tredgold (1818) introdujo el término para describir una propiedad de los troncos, y para explicar por qué algunos tipos de madera podían soportar cargas repentinas y pesadas sin romperse.La interpretación del término "resiliencia" quedó vinculada principalmente al concepto de "resistencia de un material" hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando el término se resignificó ampliamente para aclarar algunas cualidades abstractas atribuidas a
sistemas: organismos, ecosistemas, comunidades, organizaciones, etc.
A partir de los primeros años 2000, el término se volvió enormemente popular, como ilustran los datos de búsqueda de Google de la palabra "resilience" en inglés (véase la Figura 1).
Figura 1 Datos de Google Trends para el término “resilience”, extraídos en diciembre de 2022.
Los confinamientos a gran escala que tuvieron lugar a partir de 2020, y que representaron una disrupción (y, en algunos países, continúan siéndolo) para muchas cadenas de suministro, dieron como resultado modestos picos de interés general por el término que, sin embargo, no alteraron en esencia el aumento continuo de su popularidad.
Desde un punto de vista específico de la cadena de suministro, a principios de los años 2000, algunos proveedores empezaron a promocionar
soluciones de cadena de suministro resilientes, con lo que redefinieron implícitamente el concepto haciéndolo pasar por el prisma de sus soluciones. En este sentido, la
resiliencia ilustra la práctica establecida (y dudosa) —entre proveedores de softwares empresariales— de repaquetizar productos y servicios existentes etiquetándolo con un nuevo término de moda cada dos o tres años.
Un primer acercamiento a la resiliencia en la cadena de suministro
El calificativo "resiliente", cuando se aplica a una cadena de suministro, debe aplicarse de modo razonablemente contenido y preciso para evitar convertirlo en un sinónimo de "superior". Por otro lado, una definición
in extenso que incluya una lista seleccionada de ejemplos de eventos negativos (por ej., confinamientos) no basta para hacer que este concepto resulte atractivo para un profesional de la cadena de suministro.
Proponemos definir la resiliencia como la capacidad —de una empresa y su cadena de suministro— de mitigar eventos sistémicos negativos no planificados, a los que se denomina simplemente perturbaciones o
shocks. Esta definición excluye deliberadamente clases completas de eventos negativos.
Por ejemplo, un desabastecimiento no es una perturbación. Es un evento negativo no planificado, pero carece del aspecto "sistémico". Un desabastecimiento es un problema global, si no en sentido geográfico, al menos desde una perspectiva de oferta o comercialización. La inflación, como segundo ejemplo, tampoco es una perturbación. Es un evento sistémico negativo, que afecta a la empresa, a sus clientes, a sus proveedores, pero se trata de un evento ampliamente planificado: la inflación es el resultado de un aumento de la oferta monetaria, y no es que los bancos centrales mantengan esto en secreto.
El elemento sorpresa está, entonces, en el ojo del observador. Al caminar con los ojos tapados, alguien que se choca contra un árbol puede maldecirlo por ser un evento "no planificado" en su camino, pero sigue siendo el resultado de una acción humana deliberada (fue esa persona la que eligió cubrirse los ojos y favoreció la posibilidad de una perturbación). Desde una perspectiva de cadena de suministro, las perturbaciones solo deberían hacer referencia al tipo de eventos que
desafían la anticipación, al menos considerando los métodos y las tecnologías disponibles para el mercado general.
De modo similar, la naturaleza sistémica de una perturbación es contingente a la organización en cuestión. Veamos un caso puntual: el propietario de una tienda que pierde su único local por un incendio tiene razón en considerar este evento una perturbación para su negocio minorista. Al contrario, una cadena minorista grande podría percibir ese mismo evento como un impedimento menor para alcanzar el próximo objetivo trimestral. Por lo tanto, un evento califica como
sistémico cuando afecta una porción amplia (y significativa) de un sistema, en este caso, una cadena de suministro, con un efecto inmediato.
Con respecto a las perturbaciones, desde una perspectiva de cadena de suministro, existen dos grandes categorías:
perturbaciones de suministro y
perturbaciones de demanda.
Las perturbaciones de suministro amenazan la capacidad de proporcionar bienes físicos de forma continuativa. Las perturbaciones de suministro pueden ser el resultado tanto de fuerzas internas como externas. En el caso de las fuerzas externas, desastres naturales (como una inundación) o causados por el hombre (como una guerra) pueden afectar seriamente el flujo de bienes de una empresa. En cuanto a las fuerzas internas, una huelga de los empleados de una empresa o la caída del sistema informático puede tener como resultado una perturbación igual de grave.
Las perturbaciones de la demanda amenazan el interés sostenido del mercado por los bienes ofrecidos por la empresa. Estas perturbaciones generalmente son resultado de un deterioro importante de la imagen pública de la empresa debido a un accidente (como un accidente aéreo para una aerolínea) o un escándalo (por ejemplo, fraude empresarial).
En conjunto, la resiliencia se refiere no solo a la capacidad de una empresa de mitigar las consecuencias negativas inmediatas de una perturbación,
sino también a su capacidad de regresar al estado previo. La resiliencia es, por definición, una característica relativamente deseable para una empresa, ya que aumenta sus posibilidad de supervivencia en momentos turbulentos. Sin embargo, en la práctica, la resiliencia casi siempre tiene un costo, ya que la empresa acaba preparándose para afrontar tipos de perturbaciones que pueden o no verificarse.
El camino hacia la resiliencia
Hay dos caminos principales que llevan a la cadena de suministro a ser más resiliente. El primero, convertir eventos no planificados en eventos planificados. El segundo, convertir eventos sistémicos en eventos localizados. Hablaremos de ambos caminos en detalle, pero primero, hagamos una salvedad: nada es gratuito. La resiliencia, como la mayoría de las características deseables para una organización, se logra haciendo concesiones. Además, hay muchos malos procesos y malas tecnologías que introducen fragilidades accidentales en una cadena de suministro. La resiliencia, no obstante, no suele ser el remedio adecuado para este tipo de problemas, ya que tiene un impacto negativo en la cadena de suministro, incluso cuando no se producen perturbaciones. Es por eso que, para afrontar estas fragilidades, resulta más adecuada la perspectiva del conocimiento negativo
[3].
De no planificado a planificado
Convertir eventos no planificados en eventos planificados no es una idea nueva, sino que repropone el principio antiquísimo de esperar lo mejor, pero prepararse para lo peor. En el caso de la cadena de suministro, la mayoría de las variaciones de flujo futuras (demanda variable, tiempos de entrega variables, precios variables) pueden anticiparse, pero no de modo preciso, especialmente cuando se trata de variaciones acíclicas repentinas
[a].
El
pronóstico probabilístico retoma la perspectiva de pronóstico con otra ambición: en lugar de intentar eliminar la incertidumbre inherente, busca modelar y cuantificar la incertidumbre misma. El pronóstico probabilístico allana el camino a las técnicas de optimización estocástica
[b] que se usan para calcular las decisiones ajustadas al riego. Las decisiones ajustadas al riesgo hacen que la cadena de suministro se vuelva más resiliente, porque alejan a la empresa de los peores resultados. En la práctica, el cálculo de decisiones ajustadas al riesgo también requiere una perspectiva financiera de la cadena de suministro, que se usa para definir la función de pérdida para la optimización estocástica.
Las decisiones ajustadas al riesgo generalmente son más conservadoras y, por lo tanto, menos eficientes, comparadas con las decisiones que simplemente ignoran el riesgo. Por ejemplo, un pedido de reabastecimiento de inventario ajustado al riesgo podría renunciar a un descuento —asociado con una cantidad de orden mínima (MOQ)—, ya que hay pocas probabilidades de que la demanda colapse y deje a la empresa con una importante cantidad de inventario perdido. No cumplir con la MOQ es el precio que hay que pagar por mitigar el potencial impacto de una perturbación de demanda.
Las decisiones ajustadas al riesgo ofrecen un camino hacia una mayor resiliencia de la cadena de suministro, manteniendo al mismo tiempo la posibilidad de revertir la transformación. En la práctica, esto se traduce "dar empujones" (en el sentido utilizado en el ámbito de la economía comportamental) a todas las decisiones diarias rutinarias, sin alterar esencialmente ni la empresa ni su cadena de suministro.
Si la empresa está dispuesta a considerar transformaciones más estructurales, puede volverse más resiliente tomando la decisión de hacer que varios activos de la cadena de suministro se vuelvan más versátiles de lo necesario, o al menos de lo que deberían ser en circunstancias normales. Por ejemplo:
- Algunas empresas francesas capacitan a sus empleados administrativos para que complementen a su fuerza laboral no cualificada en caso de huelga[5]. Debido a que las huelgas afectan desproporcionadamente a esta última categoría, la empresa puede mitigar los efectos de una huelga empleando temporalmente una porción significativa de su fuerza laboral para que cubra puestos vacantes. Si se produjera una huelga, la empresa pospondría procesos administrativos importantes, pero no urgentes (como contabilidad, marketing, legal, etc.). La resiliencia se obtiene, en este caso, a expensas de la productividad de estos empleados administrativos, ya que deben ser capacitados para realizar tareas que no realizan de forma habitual y, para la empresa, esto significa que, mientras dure la huelga, no se realizarán los procesos de nivel superior mencionados.
- El ejército estadounidense emplea motores diésel para casi todos sus vehículos terrestres, incluidos coches pequeños y motos, algo relativamente raro en los equivalentes civiles. Al usar un solo tipo de combustible, el ejército estadounidense elimina clases completas de problemas logísticos. Además, esto crea la posibilidad, en situaciones de emergencia, de transferir combustible de cualquier vehículo a otro. La resiliencia, en este caso, se obtiene a expensas de otros factores, como es en general el precio de los motores para casi todos los vehículos pequeños, que resulta más elevado.
Las transformaciones pueden verse casi siempre como un juego de concesiones en el que la empresa —y su cadena de suministro— acepta una menor eficiencia en el día a día para obtener una mayor —aunque siempre reducida— eficiencia en momentos de perturbaciones.
De sistémico a localizado
La conversión de eventos sistémicos en localizados a menudo se logra a través de la diversificación, la integración vertical o la consolidación.
La diversificación puede llevarse a cabo del lado de la demanda, ampliando la gama de productos o ingresando a nuevos mercados (por ej., en diferentes países). Las diversificaciones del lado de la demanda que mejoran la resiliencia tienden a ser aquellas que no introducen sinergias. Por ejemplo, vender un producto complementario al mismo segmento de mercado no puede hacer que una empresa sea más resiliente a una perturbación en la demanda que afecte a ese mismo segmento. La diversificación también puede realizarse del lado del suministro empleando proveedores que tienen capacidades y ofertas que se superponen. Esta diversificación del lado del suministro generalmente se hace a expensas de economías de escala y aceptando aumentos de la complejidad operativa global.
La integración vertical puede usarse para eliminar perturbaciones tanto de demanda como de suministro. Un fabricante puede comprar un minorista para asegurarse un canal de ventas, lo que mitiga las perturbaciones en la demanda, ya que el fabricante no podrá ser retirado de su propio canal minorista. Y al revés, un minorista puede comprar un fabricante para asegurarse el suministro, lo que mitiga determinadas perturbaciones del suministro, como la que se generaría si el fabricante firmara un acuerdo exclusivo de distribución con un competidor. Con el tiempo, la integración vertical tiende a hacer que los proveedores internos sean menos competitivos que sus pares externos
[c].
La consolidación, generalmente obtenida a través de operaciones de M&A (fusión y adquisición), es uno de los caminos más "sencillos" hacia la resiliencia. Al fusionar entidades que solían ser competidoras, la nueva empresa se beneficia de una menor presión competitiva, tanto en la demanda como en el suministro. La competencia es una fuente importante de perturbación para las empresas, ya que los competidores pueden generar guerras de precios (perturbación del lado de la demanda) y firmar acuerdos de exclusividad con los proveedores (perturbación del lado del suministro). La principal desventaja de la consolidación es que tiende a generar deseconomías de escala, lo que hace que la empresa resulte aún más vulnerable a disrupciones que afectan a todo el mercado.
El límite máximo de este enfoque parece ser lograr el estado que reza
demasiado grande para fallar, en el que la preservación de la empresa se vuelve un asunto político, pasando la carga de la supervivencia de la empresa de sus accionistas originales a los contribuyentes.
Trampas de resiliencia
En la cadena de suministro, no hay solución que no se estructure sobre la base de los intereses de su proveedor
[2]. Aunque parece anticuado recordar que los proveedores empresariales repaquetizan productos y servicios pasados para que se ajusten a los últimos conceptos o tendencias de moda,
parece que desde 2020, muchas soluciones de este tipo han adquirido la habilidad sobrenatural de hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes. Vale la pena dedicar un apartado completo a desmentir algunas de las afirmaciones más dudosas
[d]. Sin seguir un orden específico:
Las afirmaciones sobre
ROI positivo son altamente cuestionables, ya que casi todas las acciones correctivas que hacen que la empresa sea más resiliente también la vuelven menos eficiente
[e]. Después de una perturbación, es posible especular sobre cuánto peor habría podido ser la situación sin las acciones correctivas proactivas, pero, por diseño, las medidas directas son imposibles.
La
visibilidad de la cadena de suministro y la visibilidad en tiempo real tampoco hacen mucho por la resiliencia. Las perturbaciones no son fenómenos sutiles que eluden mediciones "básicas". Por ejemplo, ninguna de las perturbaciones enumeradas en la primera sección puede mitigarse con una visibilidad más detallada del estado de la cadena de suministro. Si bien la visibilidad de la cadena de suministro es algo deseable —de hecho, instrumental en muchas optimizaciones de cadena de suministro—, esta preocupación tiene poco que ver con la resiliencia.
Los
flujos de trabajo, por diseño, aumentan la
eficiencia de una empresa reduciendo al mismo tiempo su agilidad. De hecho, un flujo de trabajo ancla las formas y métodos de operar de la empresa, lo que la hace
más resistente al cambio. Por lo tanto, decir que el agregado de un flujo de trabajo respaldado por un software aumentará la resiliencia es una afirmación "extraordinaria", que exige evidencia extraordinaria.
Hasta la fecha, las
tecnologías de IA (inteligencia artificial) siguen siendo decididamente estadísticas, al menos para las formas más comercializadas de IA, como el deep learning. Es de esperar que la mayoría de las perturbaciones sistémicas sean inéditas, por lo que las empresas no deberían esperar detectarlas en sus datos históricos (o mercado relevante). Sin dudas, los análisis estadísticos tienen un valor indiscutible para las cadenas de suministro; sin embargo, la proposición de que (en sus versiones actuales) pueden pronosticar o mitigar perturbaciones es delirante o una pésima interpretación de la IA
[f].
Por su naturaleza, la resiliencia es un concepto difícil de vender, ya que lo esperable es que disminuya la rentabilidad de la empresa en el corto y medio plazo, aumentando al mismo tiempo sus posibilidades de supervivencia a largo plazo. Cualquier solución que prometa una resiliencia "sin costo" —que aporta beneficios en todos los aspectos— probablemente resulte ser demasiado buena para ser verdadera.
Un desmedido escepticismo retrasa la innovación, pero un escepticismo sano es necesario para evitar las catástrofes informáticas que con frecuencia vienen asociadas a la adopción poco razonada de tecnologías y procesos bautizados con la palabra de moda.
Más allá de la resiliencia
El opuesto intuitivo de la
resiliencia parece ser la fragilidad. Una empresa resiliente mitiga los resultados negativos asociados con una perturbación, mientras que una empresa frágil exacerba esos resultados, amplificando de hecho la perturbación. Sin embargo, Nassim Taleb, en su libro
Antifragile: Things That Gain from Disorder[4], propone una alternativa radical. El autor sostiene que la diferencia entre la fragilidad y la resiliencia es una mera cuestión de grado, ya que la perturbación en sí es siempre perjudicial, independientemente de que el sistema se considere frágil o resiliente.
Así, Taleb introduce la
antifragilidad como una propiedad abstracta que caracteriza a los sistemas capaces de automejorarse ante una perturbación. Taleb no solo demuestra que los sistemas antifrágiles existen, sino que también propone que, a largo plazo, tanto sistemas frágiles como resilientes acaban siendo reemplazados en última instancia por sistemas antifrágiles. Los sistemas frágiles se reemplazan más rápidamente que los resilientes, pero, al final, estos también acaban por ser reemplazados.
Desde una perspectiva de cadena de suministro, una empresa antifrágil no debería simplemente mitigar las perturbaciones, sino activamente aprovecharlas para superar a sus rivales. Sin embargo, no es claro que la cadena de suministro
por sí misma pueda lograr algún grado de antifragilidad. La antifragilidad, en las empresas, refleja principalmente una actitud empresarial dispuesta a asumir riesgos, algo que no puede confinarse a una sola división (sin importar su dimensión), como la cadena de suministro. Además, la antifragilidad es más difícil de vender que la resiliencia, ya que en general implica correr más riesgos —no solo aceptar una menor eficiencia, como pasa con la resiliencia—en el corto plazo para aumentar las posibilidades de supervivencia a largo plazo.
La solución de Lokad
La perspectiva de cadena de suministro más popular
[g] —tanto en la teoría como en sus materializaciones software— desestima el riesgo por completo. Esto hace que la cadena de suministro resulte frágil
por diseño. Factores rutinarios, ampliamente predecibles y volátiles (por ejemplo, tiempos de entrega variables, precios de
commodities fluctuantes, niveles de cliente, tasas de rotación de proveedores, etc.) ni siquiera se tienen en cuenta. La única fuente de incertidumbre que se considera que vale la pena analizar estadísticamente es la demanda futura, e incluso la demanda se aborda con pronósticos de series de tiempo que desestiman la incertidumbre. El análisis estadístico orientado a los promedios es la materialización de la actitud de
prepararse para lo mejor, ignorar lo peor. Además, los objetivos de optimización, expresados en porcentajes (por ej., nivel de servicio, tasa de llenado, MAPE) también desestiman el riesgo, incluso cuando el riesgo es rutinario y repetitivo. Inconvenientes menores se agrupan con otros graves, pero los meros porcentajes no reflejan la magnitud real de los problemas que afronta la empresa.
Hacer que una cadena de suministro sea resiliente es una tarea ardua, pero no puede evadir cuantificar el riesgo y la incertidumbre. El
manifiesto de la cadena de suministro cuantitativa fue presentado por Lokad en 2017, mucho antes de que la “resiliencia de la cadena de suministro” se convirtiera en una expresión de moda. A nivel técnico, pone el énfasis en el pronóstico probabilístico como una alternativa impulsada por la incertidumbre a los pronósticos de punto. Y también en los impulsores económicos como alternativa impulsada por el riesgo a los KPI expresados en porcentajes. Por último, debido a que la resiliencia es una propiedad escurridiza, este manifiesto propone un mecanismo simple para obtener una mejora importante en la cadena de suministro: liberar espacio de gestión
[6], ya que el apagado de incendios va en contra de cualquier fortalecimiento serio y transformador de la cadena de suministro.
Referencias
1 The Concept of Resilience, Understanding its Origins, Meaning and Utility, Alastair McAslan, marzo de 2010
2 Adversarial market research for enterprise software (Estudio de mercado antagónico sobre software empresarial, Joannes Vermorel, marzo de 2021
3 Negative Knowledge in Supply Chain (Conocimiento negativo en la cadena de suministro), Joannes Vermorel, marzo de 2021
4 Antifragile: Things That Gain from Disorder, Nassim Nicholas Taleb, noviembre de 2012
5 La RATP attribue une prime annuelle de 1 200 euros à des cadres volontaires pour conduire pendant les grèves, Rodolphe Helderlé, Miroir Social, agosto de 2011
6 Supply chain resilience requires bandwidth (La cadena de suministro requiere ancho de banda, Joannes Vermorel, diciembre de 2022
Notas
a La estacionalidad puede llevar a grandes variaciones de actividad para la empresa, pero estas variaciones pueden anticiparse con precisión gracias a la naturaleza cíclica del fenómeno.
b La optimización estocástica hace referencia a un conjunto de métodos para minimizar y maximizar una función objetiva cuando hay aleatoriedad. Este concepto se introduce en oposición a la "optimización determinística", que supone que no hay aleatoriedad en la función de pérdida.
c La industria automotriz es el arquetipo de las industrias de principios del siglo XX, en las que los fabricantes comenzaron con una amplia integración vertical, pero, para fines del mismo siglo, habían ido externalizando gradualmente gran parte de su producción a los proveedores (ya que esos proveedores estaban superándolos con creces desde un punto de vista de costos). La fabricación en los sectores aeronáutico y de computadoras personales pasó por transformaciones similares.
d Es perfectamente posible que esas soluciones sean deseables por motivos que no tienen nada que ver con la resiliencia.
e La resiliencia, cuando es deseable, no es un objetivo en sí misma. Por ejemplo, los inversores de capital de riesgo (VC) generalmente se inclinan fuertemente en la dirección contraria: crece o morirás en el intento. Este método favorece opciones que mejoran la eficiencia de la empresa: de allí su potencial de convertirse en negocios enormemente exitosos a expensas de sus posibilidades de supervivencia.
f Hacer que expertos humanos elaboren una receta numérica para hacer que la cadena de suministro sea más resiliente a una posible perturbación es una propuesta bastante razonable. Sin embargo, decir que este tipo de recetas numéricas son constructos de "IA" es un tanto exagerado, y no refleja el tipo de técnicas y algoritmos que generalmente se clasifican como IA hoy en día.
g Los pronósticos de punto de series de tiempo, el stock de seguridad y el análisis ABC son ejemplos destacados de lo que podría considerarse la perspectiva de cadena de suministro más extendida.
