Nivel de servicio (cadena de suministro)

Por Simon Schalit, Joannès Vermorel, última revisión: marzo de 2014

En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o simplemente "nivel de servicio") es la probabilidad esperada de no llegar a una situación de desabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es, implícitamente, el lead time o tiempo de entrega. El nivel de servicio también puede definirse como la probabilidad de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentarse a pedidos pendientes o a una venta perdida. Si bien un nivel de servicio del 100 % —es decir, servir a todos los clientes todo el tiempo— podría parecer deseable, generalmente no es una opción factible.


De hecho, el concepto de nivel de servicio solo es relevante en situaciones en las que la demanda futura es incierta; de lo contrario, alcanzar el 100 % de nivel de servicio es simplemente una cuestión de programación adecuada. Cuando la demanda futura es incierta, el único modo teórico para no dejar lugar a un desabastecimiento consiste en optar por un inventario infinito. Por lo tanto, en la práctica, el encargado del inventario debe conformarse con un compromiso de inventario imperfecto. Este compromiso se mide precisamente a través del concepto de nivel de servicio.

El nivel de servicio como compensación financiera    Rendimientos decrecientes con niveles de servicios altos    Optimización de los niveles de servicio       Un abordaje heurístico: el análisis ABC       Un método más avanzado y realista: análisis de costos    Más detalles: medir los niveles de servicio    La solución de Lokad: niveles de servicio pasivos vs. activos

El nivel de servicio como compensación financiera

Los minoristas o los fabricantes intentan satisfacer a tantos clientes como sea posible, ya que esto maximiza sus ventas. Sin embargo, al mismo tiempo, mantener un inventario correspondiente es costoso y arriesgado: la producción o la compra de los productos son caras, los productos necesitan espacio donde ser almacenados, se vencen, se vuelven obsoletos, etc.

Al final, cuanto más inventario se tiene, más altos son los costos y los riesgos. Solo puede valer la pena hasta cierto punto. De hecho, el principal desafío del control del inventario es llegar al equilibrio adecuado entre los costes: tener suficiente para vender, pero no demasiado, de modo que los costes de inventario no acaben por costarle más que las ganancias de las ventas adicionales.

Rendimientos decrecientes con niveles de servicios altos

En la mayoría de los sectores minoristas, especializados o no, apuntar a altos niveles de servicio es la norma, generalmente por encima del 95 %. En particular, los altos niveles de servicio son uno de los factores claves para fortalecer la fidelidad del cliente.

Sin embargo, alcanzar mayores niveles de servicio es un clásico caso de rendimientos decrecientes en los que el esfuerzo marginal adicional, es decir el inventario adicional en el caso actual, conlleva menores rendimientos, es decir, se eliminan menores fracciones de desabastecimientos. El gráfico a continuación ilustra la relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventario:



Como ilustra el gráfico, para la mayoría de los minoristas, aumentar el nivel de servicio del 95 % al 97 % es mucho más costoso que aumentarlo del 85 % al 87 %. En la práctica, hay pocas situaciones en el sector minorista general, en las que se pueden alcanzar niveles de servicio superiores al 98 % a nivel de tienda.

Optimización de los niveles de servicio

El nivel de servicio marca la compensación entre los costes de oportunidad y los costes de operación. La optimización de los niveles de servicio para maximizar los rendimientos en general es compleja y específica de cada sector. El desafío generalmente se complica porque el análisis es sensible al período de tiempo que se considera: reducir los niveles de inventario tiene como resultado la disponibilidad inmediata de efectivo adicional, mientras que lleva años observar una menor rotación de clientes (por lo tanto, mayores ventas) obtenida a través desabastecimientos menos frecuentes.

Debido a que la sensibilidad de los clientes a las faltas de existencias varía entre un producto y otro, el nivel de servicio óptimo, si es que tal valor puede calcularse, sería probablemente específico para cada producto: cada producto tendría su propio valor óptimo. Sin embargo, en la práctica, en general se utilizan aproximaciones convenientes, como los heurísticos, para disminuir la complejidad del problema.

Un abordaje heurístico: el análisis ABC

El conocido método de análisis ABC se basa en la idea de que cuanta más ganancia genera un producto, más importante se supone que es ese producto, tanto para el minorista como para sus clientes. Esta suposición generalmente arroja resultados razonables, si bien existen excepciones notables, y ofrece un modo conveniente de categorizar productos de acuerdo con su respectivo volumen de ventas. A cada categoría se le asigna luego su propio nivel de servicio.

Una partición ABC típica sería como la siguiente:

• Artículos A, principal 20 % de productos, clasificados como “pocos artículos de importancia crucial”: alto nivel de servicio, por ejemplo 96-98 %
• Artículos B, siguiente 20-30 % de productos, clasificados como “clase intermedia”: nivel de servicio medio, por ejemplo 91-95 %
• Artículos C, último 50-60 % de productos, clasificados como “artículos triviales”: nivel de servicio más bajo, por ejemplo 85-90 %
  

Por supuesto, estos números pueden variar de acuerdo con el mercado/la industria. Se pueden introducir más categorías.

Un método más avanzado y realista: análisis de costos

El análisis ABC está pensado para determinar un nivel de servicio adecuado para grupos de productos, pero, en teoría, es posible hallar un nivel de servicio óptimo para cada producto individual. Sin embargo, la gran mayoría de los métodos utilizados para hacerlo se basan en suposiciones drásticas y sobresimplificadas, que generalmente son incorrectas (por ejemplo, la distribución de las ventas es normal), o bien implican cálculos muy complicados (utilizando, por ejemplo, distribuciones de riesgo real para las ventas).

Creemos que a largo plazo debería considerarse un método diferente (y, en nuestra opinión, más eficiente) para encontrar un nivel de servicio óptimo que se base en un punto de vista comercial. Hemos dicho antes que el nivel de servicio objetivo se puede definir como una compensación entre el costo de inventario y el costo de los desabastecimientos. Como consecuencia, uno podría obtener una estima de estos costos y solucionar el problema del nivel de servicio a través de un análisis de costos. El problema es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.

En términos generales, los costos de inventario son numerosos y, a veces, difíciles de aislar en términos de contabilidad, pero aun así pueden ser identificados: el costo del capital de trabajo, el costo del espacio de almacenamiento, el costo de las manipulaciones de rutina del inventario (carga/descarga/almacenamiento/movimiento, etc.). Además de todos estos costos evidentes, se pueden agregar para algunos productos el costo de obsolescencia, el costo del inventario vencido y destruido, etc.

El costo de los desabastecimientos es un tema completamente diferente y mucho más complejo. El costo más evidente de los desabastecimientos es, por supuesto, la pérdida de ventas, pero este factor, si bien es muy importante, está lejos de ser el único o siquiera el más significativo. Estudios exhaustivos (1) han demostrado que los desabastecimientos son un gran riesgo en relación con la satisfacción del cliente y pueden causar, a largo pazo, una grave erosión de la clientela.

Más detalles: medir los niveles de servicio

Al considerar el nivel de servicio como esencial (y con razón), la mayoría de los minoristas intenta averiguar post mortem cuál fue el nivel de servicio exacto que le ofrecieron a sus clientes durante la semana, el mes o el año anterior y, por lo tanto, intentan medir sus niveles de servicio. Esto conlleva varios problemas.

Si bien hemos proporcionado una definición clásica (y, por nuestra experiencia, bastante útil) del nivel de servicio, es importante comprender que esta definición no es absoluta. De hecho, los niveles de servicio pueden entenderse de diferentes maneras.

Tomemos un ejemplo que enfatice la comprensión de estas definiciones:

Imagine una tienda que abre sin interrupciones de 10 am a 8 pm. Al momento de apertura, la tienda cuenta con 9 unidades del producto A en existencias. Durante el día, 2 clientes ingresan a la tienda con la intención de comprar ese producto A: el primer cliente entra a las 11 am con la intención de comprar 9 unidades, mientras que el segundo entra a las 4 pm con la intención de comprar 1 unidad.

En esa configuración, el primer cliente puede comprar las 9 unidades, pero, al hacerlo, deja a la tienda desabastecida las 11 am. Por lo tanto:

• Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en unidades que se satisface realmente, entonces el nivel de servicio del día es del 90 % (9 unidades vendidas de un total de demanda de 10).
• Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en órdenes(/carritos) que se satisface realmente, entonces el nivel de servicio para el día es del 50 % (1 cliente fue satisfecho, mientras que 1 encontró el anaquel vacío). Note que, si cada orden fuera de 1 unidad, esta definición sería equivalente a la anterior.
• Y, por último, si el nivel de servicio representa el porcentaje del tiempo que pasó sin llegar a un desabastecimiento en un período completo, entonces el nivel de servicio para el día es del 10 % (la tienda se quedó sin existencias después de 1 hora, sobre una jornada de 10 horas). Note que, si las ventas fueran perfectamente estables en el tiempo, esta definición también sería equivalente a la primera.
  

Cada uno de estos ejemplos representa una determinada perspectiva sobre la definición de nivel de servicio: el primero se centra en las ventas perdidas; el segundo, en la satisfacción del cliente; y el tercero, en el facing. Esto sirve para mostrar que, al intentar medir los niveles de servicio, primero es importante definir qué es exactamente lo que se está midiendo.

En la mayoría de los casos, los minoristas tradicionales eligen intentar y medir las ventas perdidas. El problema es que medir las ventas perdidas (en órdenes o en unidades) es extremadamente difícil, porque, lamentablemente, cuando un cliente encuentra un anaquel vacío en una tienda, generalmente no lo comunica. La única situación en la que esta medición es posible es cuando al cliente, al hacer un pedido en un e-commerce, por ejemplo, no se le advierte que no hay más existencias del producto, o cuando es obligado a realizar la orden de todos modos (cliente cautivo), algo que raramente sucede.

El método que consiste en comparar ventas reales con ventas pronosticadas presenta fallas significativas, ya que se basa en la suposición de que los pronósticos son perfectos, una definición que es falsa. Este método puede, como mucho, alertar sobre las ventas más anormales, pero no tiene posibilidades reales de proporcionar indicadores de nivel de servicio fiables.

De este modo, al final quedan solo 2 maneras de medir los niveles de servicio: poner en marcha auditorias tradicionales manuales y muy costosas (buscando vacíos en los anaqueles), o hacer una suposición muy arriesgada (y generalmente equivocada) de que los datos del inventario son realmente correctos y que los patrones de ventas son más o menos conocidos.

La solución de Lokad: niveles de servicio pasivos vs. activos

Los métodos de pronóstico clásicos utilizados para la optimización del inventario proporcionan poco control sobre los niveles de servicio reales. De hecho, las suposiciones que se realizan al calcular el stock de seguridad son incorrectas, y los niveles de servicio teóricos no se observan en la práctica cuando se miden los niveles de servicio. Sin embargo, en Lokad nos hemos dado cuenta de que con la metodología adecuada, es decir, con el pronóstico probabilístico, es posible lograr rigurosamente los niveles de servicio deseados. Adoptar una metodología de control de inventario que garantice los niveles de servicio por diseño simplifica muchos procesos y ofrece la posibilidad de comenzar realmente a optimizar esos niveles de servicio.