Par Estelle Vermorel, janvier 2020Étapes multiples, effets de réseau, variations et options : avant tout, la gestion de la supply chain consiste à gérer des situations complexes en regardant la situation à l’échelle générale plutôt que locale. On pourrait également la définir comme une science des compromis, de décisions à prendre, souvent liées aux coûts par rapport au niveau de service ou à la personnalisation des produits.
Définition de base
Le Supply Chain Management (SCM) est généralement défini comme le flux de biens et de services englobant tout (processus, systèmes, personnes) depuis la production d'un produit à partir des matières premières jusqu'à sa livraison finale et sa consommation. Il comprend généralement des étapes telles que la production, l'expédition, la distribution et éventuellement les systèmes de retour.
Les supply chains n'existent que dans la mesure où il y a un réseau, c'est-à-dire l’interconnexion de plusieurs éléments de manière à permettre aux acteurs
d’opérer de manière rentable à grande échelle. Par contraste, on ne peut pas vraiment parler de supply chain pour l’agriculture de subsistance par exemple, bien qu’il y ait manipulation de marchandises. En fait, les supply chains impliquent une réelle complexité, et la gestion de la supply chain est la tentative de
contrôler et d'orchestrer une telle complexité de la manière la plus rentable possible.Gérer la complexité des options multiples
En particulier, cette complexité provient de la multitude d’options qui découlent d’un réseau d’approvisionnement.,
Il ne faut pas confondre logistique et supply chain. Par exemple, la première peut consister en la gestion d’une livraison par camion (s’assurer que le camion fonctionne correctement, que le chauffeur arrive à l’heure, etc.), tandis que la seconde se penchera plutôt sur la question du nombre de camions qui doivent être déployés pour livrer les marchandises. Cela nécessite de répondre à une question - "Combien de camions ?" - et un choix, qui à son tour ouvre d'autres choix : que faut-il mettre dans les camions ? Quels produits, quelles couleurs, quelles tailles ? Et en conséquence, que faut-il produire ? Et ainsi de suite.
La gestion de la supply chain implique de gérer l’optionnalité à tous les niveaux, pour le produit lui-même (variations, couleurs, tailles), mais aussi pour les fournisseurs (outre-mer ou locaux, un seul fournisseur ou plusieurs), les équipes et départements (internes ou externalisés – plus de spécialisation mais peut-être moins de contrôle), les systèmes (un système central ou plusieurs outils spécialisés), etc. Naturellement, avec les variations vient la question du coût.
Habituellement, plus de variations impliquent des coûts plus élevés. A titre d’anecdote, il est bien connu que le noir était la seule couleur disponible pour le modèle T Ford dans les années 20, illustrée par la fameuse devise « n’importe quelle couleur pourvu que ce soit du noir. » Ce que moins de personnes savent, c’est qu’à l’origine, la voiture était disponible en gris, vert, bleu et rouge de 1908 à 1913, mais que cela entraînait des coûts plus élevés. Varier les options d’un produit signifie des lots plus petits, moins d’économies d’échelle et on aboutit à un compromis entre un produit plus attrayant, attirant un public plus varié, et les coûts associés – quantité contre prix unitaire. Il en va de même pour presque toutes les questions relatives à la gestion de la supply chain : plusieurs fournisseurs avec des quantités minimales de commande (MOQ) et des valeurs minimales de commande (MOV) plus faciles à atteindre ainsi que des prix cassés ou plusieurs fournisseurs avec une flexibilité plus importante sur les délais de livraison car plus proches ? Un seul entrepôts ou bien plusieurs, plus chers mais offrant une meilleure couverture géographique ?
La science des compromis économiques
Par conséquent,
la gestion de la supply chain est la science des compromis économiques. Elle implique une compréhension détaillée des coûts liés à presque toutes les décisions à chaque étape et la recherche d'une stratégie, pour atteindre le meilleur équilibre et générer le meilleur ROI (retour sur investissement) à un niveau général. Elle s’oppose en cela à l’optimisation isolée d'une seule étape, qui pourrait avoir un effet négatif sur l'ensemble. De ce fait, l'objectif de le SCM ne peut être mesuré par un seul indicateur. Il serait faux ou beaucoup trop simpliste de dire que le SCM doit réduire les ruptures de stock (et si le but était en fait de contrôler les ruptures de stock de certains produits afin de réduire les coûts d'inventaire et de favoriser d'autres produits à rotation plus rapide ? Ou de créer volontairement une notion de très petites séries, disparaissant rapidement si elles ne sont pas achetées immédiatement, comme pour les grand luxe ?), ou augmenter les niveaux de service. Il n'existe pas de moyen unidimensionnel de contrôler une supply chain.
Contrairement à la gestion des opérations (qui consiste à s'assurer que les matières premières sont transformées correctement au stade de la production),
le SCM est un problème multidimensionnel qui nécessite une analyse quantitative appropriée du réseau. À cet égard, nous pouvons parfois constater que le SCM - la gestion de la partie commerciale de la supply chain - est opposée à l'ingénierie de la supply chain - le côté mathématique -, alors qu'ils devraient ne faire qu’un. L'analyse commerciale et l'analyse quantitative devraient se mélanger correctement pour tirer le meilleur des deux mondes. Ignorer l'aspect quantitatif réduirait les décisions de gestion à l'instinct, tandis qu'ignorer l'aspect commercial produirait simplement des chiffres sans signification.
Une complexité croissante
La complexité des réseaux de supply chains n'a cessé de croître depuis les années 90, à cause de la mondialisation, mais aussi pour d’autres raisons. Alors que les marchandises étaient auparavant achetées dans des supermarchés centralisés, le commerce électronique est désormais à la hauteur de la tâche, entraînant l’apparition de toutes nouvelles étapes dans la supply chain, comme la logistique du dernier kilomètre. Alors que les voitures n'existaient qu'en noir, il existe désormais de plus en plus de variantes pour chaque produit, le choix des options et de la personnalisation étant parfois entièrement laissé au client (pour certaines marques de chaussures, il est mêmes possible de choisir la couleur de la semelle, de la base, des lacets, du bord...). Les produits peuvent désormais être livrés directement au consommateur, avec des créneaux précis de 2 heures. Même pour les distributeurs, le multicanal a créé de nouvelles possibilités, avec de toutes nouvelles marques de systèmes pour les gérer, comme les MOM (Multichannel Order Management solutions). Plus de choix, plus de complexité, et pour rester en phase avec le marché, il n'y a pas d'autre choix que d'apprendre à naviguer.
Le pari de Lokad
Lokad est un acteur transversal dont le but est précisément de gérer la complexité et de procurer des analyses quantitatives tout en surveillant le besoin des clients d’arbitrer entre les choix pour aboutir au bon compromis. Nous recueillons des données à partir de sources multiples, analysons vos contraintes et les spécificités de votre activté à travers les départements et, à l’aide de technologies de pointe telle que le Machine Learning ou la
programmation différentiable, nous essons d’envisager tous les scénarios possibles, les décisions réalisables et leur impact économique sur votre supply chain dans son ensemble. C’est là la credo de notre
manifeste pour la supply chain quantitative.
