Von Joannes Vermorel, Juni 2015Erinnern Sie sich an die Geschichte eines jungen Mannes, der ein böses Imperium im Weltraum besiegen sollte. Und das nach ein paar verpfuschten Trainingsstunden, bei denen es hauptsächlich um Fechten mit zugebundenen Augen ging, obwohl das eigentliche Ziel die Vernichtung einer Megastruktur im Weltraum war? So ist es außer bei Weltraumserien nicht empfehlenswert, große Herausforderungen für Unternehmen, Praktikanten anzuvertrauen.Kategorie: Management
Alias: Wir vertrauen auf unsere Praktikanten!
Kategorie: Management
Problem: Das Unternehmen ist groß und befindet sich in der Reifephase. Die Vorgänge der Lieferkette laufen ziemlich reibungslos. Vor einem Jahrzehnt hätte man diese Vorgänge, wenn vielleicht nicht als beste Praktiken, als gute Praktiken bezeichnet. Doch die Konkurrenz scheint sie überholt zu haben und das Lieferkettenmanagement scheint hinten anzustehen. So sind die einstigen Timelines für Lagerauffüllung, die Bestandshöhen und die Qualität der Dienste nicht mehr haltbar. Neue Technologien und Methoden haben zu großen Verbesserungsmöglichkeiten geführt, was der Vorstand des Unternehmens nicht übersehen hat. So hat der Vorstand den Geschäftsführer beauftragt, eine neue Technologie einzusetzen. Dieser delegiert dies an den Leiter der Lieferkette, der alle Hände voll zu tun hat und deshalb die Aufgabe auf einen neuen Praktikanten überträgt. Ein Jahr später wurde dieses Projekt in groben Zügen von Praktikanten zu Praktiken weitergegeben. Es wurden einige Pilotstudien mit Anbietern vorgenommen, bei denen die IT-Abteilung aktiv teilgenommen hat, doch diese führten zu keinen konkreten Ergebnissen. Das Projekt wird noch von einigen neuen Praktikanten aufgegriffen, bevor es vom Top-Management eingestellt wird.
Einzelberichte: Oft kommt es vor, dass Praktikanten oder Nachwuchskräfte mit Anbietern in Kontakt treten, um eine Lösung für Herausforderungen im Bereich Lieferkette zu finden. Der Wert der vorgeschlagenen Lösungen stellt manchmal das 100-fache Jahresgehalt eines Praktikanten dar, wenn sie implementiert wird. Gleichzeitig kostet die Lösung auch 100-mal so viel, wie das Jahresgehalt des Praktikanten, wenn sie in der Produktion scheitert.
Kontext: Das Unternehmen befindet sich in seiner Reifephase und die Vorgänge sind ziemlich spärlich. Oberste Führungskräfte haben keine Zeit, aktiv an operativen Projekten mitzuwirken oder die Besonderheiten der unzähligen neuen Technologien herauszufinden, die die verschiedenen Aspekte ihrer Lieferkette verbessern könnten. Ähnlich dazu ist die mittlere Führungsebene mit Betriebsprozessen so beschäftig, dass sie über kaum Extrazeit verfügen. Da außerdem das Lieferkettenmanagment als Kostenfaktor für das Unternehmen betrachtet wird, ist die Belegschaft für diesen Bereich des Unternehmens praktisch fixiert. Es können schon Ausnahmen gemacht werden, doch die mittlere Führungsebene hebt sich diese lieber als Backupplan für echte Betriebsnotfälle auf, statt sich in neue riskante Ansätze zu stürzen.
Erwartete Lösung: Der Anstoß zur Umsetzung einer neuen Technologie kommt von oben, doch darunter befindet sich der Lieferkettenmanager, der mit alltäglichen Aufgaben alle Hände voll zu tun hat. Außerdem ist er nicht berechtigt, jemanden für dieses Projekt anzustellen. Noch schlimmer ist, dass es sich aufgrund der Komplexität und des technischen Grades dieses Problems, um eine erfahrenere Fachkraft als dem Lieferkettenmanager handeln müsste, um Ergebnisse zu erzielen. So engagiert der Manager einen Praktikanten (ohne Auswirkung auf die Belegschaft) und macht diesen zum Verantwortlichen für das gesamte Projekt. Der Praktikant ist intelligent, sehr enthusiastisch und könnte sogar über eine bessere akademische Laufbahn als sein Manager verfügen. Der Manager und sein Vorgesetzter sind sich einig, dass es einen Versuch wert ist.
Resultierende Kontext: Der Praktikant hat so gut wie keine Erfahrung mit dem Problem. Wie bei den meisten Technologien, ist auch hier für die Bewertung des Problems das Engagement mehrerer verschiedener Bereiche des Unternehmens nötig. Der Lieferkettenmanager selbst verfügt selber über zu wenig Autorität, um die nötige Aufmerksamkeit aller betreffenden Personen im Unternehmen auf sich zu ziehen. Allerdings ist dies für den Praktikanten praktisch unmöglich. Folglich greift der Praktikant nur auf Lösungsanbieter zurück, die immer mehr Zeit mit ihrem potentiellen Kunden reden wollen. Doch der Praktikant weiß kaum etwas über alle Anforderungen und Vorgänge im Unternehmen und kann die Anbieter nicht einmal bei der Erstellung eines effektiven Angebots unterstützen. Der Praktikant kann auch nicht einschätzen, ob irgendeine der von den Anbietern vorgeschlagenen Lösungen für das Unternehmen wertvoll sein könnte. Da durch Zahlen, die Arbeit an diesem Problem als „wissenschaftlicher“ erscheint, könnte der Praktikant evtl. Maße oder gar Benchmarks erstellen. Doch oft konzentrieren sich Benchmarks zu sehr auf bestimmte Aspekte des Unternehmens, während sie andere wichtige ganz außer Acht lassen. Wenn das Management eingreift, normalerweise Monate später, werden große Lücken festgestellt und die gesamte Arbeit wird verworfen. Der Praktikant geht und das Unternehmen verfällt in den anfänglichen Zustand zurück.
Anziehungskräfte: Der Lieferkettenmanager wird dem oben beschriebenen Projekt beauftragt, doch ohne aktive Unterstützung von seinen untergeordneten Mitarbeitern. Der Praktikant verursacht dem Unternehmen kaum Kosten und wirkt sich auch nicht auf die Belegschaft aus. Zusätzlich ist das Management etwas von der Vielzahl an technischen Angaben überfordert, die ein neuer Ansatz für ein altes Problem darstellt. Die aktuellen manuellen Vorgänge können evtl. im Rohzustand sein doch die Wahrnehmung ist, sie sind „lenkbar“. Im Gegensatz hierzu sind neue Ansätze mit einem beträchtlichen technischen Aufwand und Zahlenverarbeitung verbunden, was einen Großteil der Manager etwas beunruhigt. Da der neue Praktikant vor kurzem einen Abschluss im Bereich moderner Lieferketten erlang hat, bei dem angewandte Ingenieurfähigkeiten im Bereich Lieferkettenmanagement einen deutlichen Schwerpunkt darstellten, denken die Manager, dies würde das Projekt stark vorantreiben.
Warum dies zum Scheitern verurteilt ist: Kaum eine neue Technologie im Bereich der Lieferkette kann einfach die Unternehmensprozesse „verbessern“. Vielmehr müssen sie auch das Unternehmen transformieren, wenn die Vorteile eines solchen Projekts überhaupt sichtbar werden sollen. Doch die Umsetzung einer solchen Technologie, auch wenn diese einen begrenzten Einfluss hat, bedarf eines Umdenkens beim Unternehmen. Die Sammlung aller notwendigen Daten für die Umsetzung eines neuen Projekts übersteigt gewöhnlich deutlich die Eigenständigkeit, die eine Einstiegsposition bieten kann. Auch wenn der Praktikant (oder die Nachwuchskraft) charismatisch genug ist, um sich zur Durchführung einer vernünftigen Analyse zur entsprechenden Technologie und ihrer Umsetzung durch das gesamte Unternehmen durchzuarbeiten, verfügt er anschließend nicht über ausreichende Macht, um den Plan auszuführen. Da der Plan die Routine von mindestens einigen Mitarbeitern auf den Kopf stellen, kann davon ausgegangen werden, dass er direkte Opposition von Mitarbeitern höherer Ebene erfahren wird. Sein Manager könnte ihm dabei helfen. Doch weil dieser schon zu beschäftigt war, um die Analyse selbst auszuführen - weshalb der Praktikant angestellt wurde - stellt die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen des Unternehmens für diesen Manager eine noch zeitraubendere Aufgabe dar. Ganz davon abgesehen, dass er die technische Grundlage des Projekts verteidigen müsste, was eine langwierige Aufgabe zu sein scheint. Das Management hingegen hat das Gefühl, dass die neue Technologie ohne ein aktives und komplettes Engagement umgesetzt werden kann.
Positive Muster zur Lösung des Problems: Intelligente und enthusiastische Praktikanten können Ergebnisse hervorbringen, doch sie benötigen die Aufmerksamkeit und Unterstützung der obersten Führungskräfte aus zwei Gründen. An erster Stelle, um sie von trivialen Unternehmenspolitiken zu schützen und an zweiter Stelle, um ihnen die nötigen strategischen Inputs höchster Ebene zu liefern, sodass sie nicht bei technischen Aspekten und komplexen Problemen stecken bleiben, sondern erprobte Lösungen haben. Doch, um dabei erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmen Praktikanten, die mit hoher Wahrscheinlichkeit von erstrangigen Beratungsfirmen im Bereich Management angestellt werden würden, und nicht „durchschnittliche“ Praktikanten. In der Praxis geht ein realistischer Ansatz von einer erneuten Priorisierung der Aufgaben des Top Managements aus. Hiermit soll erreicht werden, dass die intern bearbeiteten Probleme weiser gewählt werden, um sicherzustellen, dass die gewählten Projekte aktiv umgesetzt werden. Insbesondere, wenn Manager aller Bereiche, vom Geschäftsführer zum Lieferkettenmanager, so beschäftigt sind, dass sie sich um nichts weiteres, als ihre alltäglichen Aufgaben kümmern können, bedeutet dies, dass das Unternehmen in seinen aktuellen Vorgängen ohne Raum für Verbesserungen gefangen ist. Die höhere Führungsebene sollte daher analysieren, womit das Management beschäftigt ist, um festzustellen, wie sie ihre Flexibilität zurückgewinnen können.
Beispiel: Contoso ist ein großer Einzelhändler im Bereich Essen. Seit langem versucht das Unternehmen, Probleme mit Bestandslücken in Regalen zu lösen. Das Ziel des Unternehmens, frischere Produkte mit einer längeren Haltbarkeit zu verkaufen und die Vielfalt des Angebots zu erhöhen, verschärft das Problem noch weiter. Dieses kann von verschiedenen Perspektiven aufgenommen werden: Verbesserung der Bestandsprozesse, oder der Grundhardware oder der Auffüllung, usw. Manche der Lösungen beziehen sich rein auf die Hardware, andere lediglich auf die Software und manche stellen eine Mischung von Software und Hardware dar. Doch alle Lösungen erfordern eine gewisse Änderung der aktuellen Vorgänge.
Der Vorstand entscheidet, die Kundenbindung zu stärken, um ihren Marktanteil zu erhöhen. Doch die Vermeidung von Bestandslücken in Regalen ist eines der Hauptprobleme, da diese sonst loyalen Kunden dazu führt, eine konkurrierende Einzelhandelskette zu bevorzugen. Der Geschäftsführer soll dieses Problem lösen, doch er gibt es rasch an den Leiter der Lieferkette weiter. Für den Lieferkettenmanager ist das Thema nichts Neues, denn es wird praktisch jedes Jahr erneut aufgegriffen. Die damit zusammenhängenden Prozesse wurden bereits verbessert, doch es gibt Grenzen, da man ja Kunden nicht davon abhalten kann, in das Geschäft zu gehen, um den Lagerbestand nicht durcheinanderzubringen. Auch die IT-Vorgänge wurden verbessert und bieten jetzt eine vernünftige Genauigkeit und Zuverlässigkeit, auch wenn sie etwas zu teuer sind. Doch die Senkung der IT-Kosten ist nicht risikofrei und trägt mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit nicht zur Vermeidung von Bestandslücken bei.
Folglich delegiert der Leiter der Lieferkette das Problem auf einen seiner Lieferkettenmanager. Dieser Lieferkettenmanager kümmert sich aktuell schon um die meisten Methoden und Vorgänge rund um die Lieferkette, daher ist er der beste „Experte“, der dem Unternehmen zur Verfügung steht. Zusätzlich kennt dieser Lieferkettenmanager das Problem. So hat er im Laufe der Jahre viele kleine Projekte umgesetzt, wobei er kleine, jedoch messbare Verbesserungen bezüglich des Problems der Bestandslücken erreicht hat. Doch um weiteren Fortschritt zu erreichen, wären Lösungen nötig, die mit bedeutender Elektronik oder Software, oder gar beiden verbunden sind. Und gerade das hat der Lieferkettenmanager nie als Teil des Aufgabenfelds des Lieferkettenbereichs betrachtet. Außerdem ist das Unternehmen, obwohl es seinen Mitarbeitern ein ordentliches Gehalt für die Büroarbeit bietet, auf dem Markt nicht sehr wettbewerbsfähig. Erstens sind Hochschulabsolventen mit grundlegenden Software- oder Elektronikkenntnissen sehr gefragt und fordern Gehälter, die deutlich über denen liegen, die Unternehmen für Einstiegspositionen bieten. Zweitens ist es ziemlich schwer, bei einem solchen Mitarbeiterprofil mit „renommierteren“ Arbeitgebern mitzuhalten, wie etwa Banken, Beratungsfirmen im Bereich Management oder internationale Unternehmen aus der Technikbranche.
Doch ab und zu zieht das Unternehmen talentierte Praktikanten an. Teilweise, weil der Unterschied zwischen dem Praktikantengehalt des Unternehmens und dem bei „renommierteren“ Firmen viel geringer ist als der Unterschied bei Einstiegspositionen in Vollzeit. Aus diesem Grund bleiben diese Praktikanten, auch wenn es die Belegschaftspolitik es erlaubt, selten nach ihrem Praktikum im Unternehmen.
Der Manager stellt Jake an, einen 22-jährigen Studenten, der zurzeit einen Master im Bereich Lieferkette studiert. Jake kommt für 6 Monate ins Unternehmen und soll sich ausschließlich damit beschäftigen, eine Lösung für das Problem der Bestandslücken eines landesweiten Einzelhandelsnetzes mit über 1000 Geschäften zu finden. Da Jakes Manager sehr beschäftigt ist und ihm außer bei der Begrenzung des Problems kaum unterstützen kann, arbeitet Jake ab dem zweiten Tag praktisch alleine – der erste Tag geht mit alltäglichen administrativen Aufgaben drauf.
Rasch findet Jake eine Reihe von Anbietern, die Hardware zur Druckmessung bei Regalen verkaufen, die Daten zur Bestandsverfügbarkeit in Echtzeit liefern könnten. Auf dem Papier scheint dies, die perfekte Lösung für das Problem zu sein. Also lernt Jake einige Wochen lang mehr über die verschiedenen Lösungen auf dem Markt, indem er mit einigen Anbietern telefoniert. Alle Lösungen bedürfen einer gewissen Integration in die IT und Jake versuch tagelang, Informationen vom IT-Team zusammenzusuchen. Die IT-Abteilung des Unternehmens ist funktionaler als die meisten, doch ihnen steht noch die Umsetzung eines komplexen Roadmaps zuvor, weshalb niemand sich die Zeit nehmen will, einen Praktikanten zu coachen, der sich um ein Projekt kümmert, dessen Umsetzung nicht einmal in Planung ist. Doch Jake ist beharrlich und es gelingt ihm, dem Team etwas Informationen abzugewinnen. Weil aber Jake zum ersten Mal versucht, relevante Beobachtungen bezüglich des IT-Systems des Unternehmens zu erhalten, sind die erlangten Informationen unvollständig und beantworten nicht einmal die Fragen der Lösungsanbieter, mit denen Jake in Verbindung ist.
6 Wochen später, als Jake eine bedeutende Menge an Material gesammelt hat, gelingt es ihm endlich, die Aufmerksamkeit seines Managers auf sich zu ziehen, so dass dieser endlich die zusammengestellten Dokumente überprüft. Und es wird ein Meeting mit anderen Teilnehmenden organisiert, um die Unterlagen zu überprüfen. Zwei Wochen später findet das erste große Meeting für Jake statt. Doch alles bricht sofort zusammen. In den ersten fünfzehn Minuten des Meetings erinnert sich der Leiter der Lieferkette, dass die Lösungsanbieter, mit denen Jake im Kontakt ist, bereits 5 Jahren zuvor vom Unternehmen getestet wurden, kurz bevor Jakes Manager bei der Firma begann. Manche der Anbieter haben neue Firmennamen (oft aufgrund von Übernahmen), doch grundsätzlich hat sich nicht viel geändert: ihre Technologie funktioniert, aber ist zu anfällig für die Geschäfte mit rauer Umgebung, und die Wartungskosten sind zu hoch. Fazit: es lohnt sich nicht. Der Leiter der Lieferkette könnte Jake dies an seinem zweiten Tag erzählt haben, doch er und sein untergeordnetes Personal kommen den täglichen Aufgaben kaum nach, geschweige denn „unsicheren“ Projekten ihrer Abteilung. Der Lieferkettenmanager hatte dem Leiter der Lieferkette einige Namen von Anbietern genannt, doch weil sich die meisten geändert hatten, erkannte der Leiter nicht, dass dieselben verworfenen Anbieter erneut analysiert wurden. Anbieter technischer Lösung beherrschen die Kunst, Altes brandneu erscheinen zu lassen.
Zurück am Ausgangspunkt entscheidet Jake das Problem aus einer neuen Perspektive zu betrachten und die „reinen“ Softwarelösungen unter die Lupe zu nehmen. Doch, um sicherzugehen, dass sich die Lösung für das Unternehmen eignet und sich nicht ein zweites Mal vor seinem Vorgesetzten bloßzustellen (und dieser bei dessen Vorgesetzten), möchte Jake diesmal die Lösung erst selber testen. Im Gegensatz zu den Hardwarelösungen, die sehr einfach zu verstehen waren, hat es Jake jetzt mit Produkten zu tun, die ziemlich abstrakt wirken. Die meisten stützen sich auf erweiterte Datenanalyse, deren Kernfunktionsweise deutlich komplexer sind, als der 20-stündige Kurs, den Jake im Zuge des Fachs „Programmierung und Datenanalyse“ im letzten Semester belegt hat.
Jake beschließt für einen Test, echte Daten zu sammeln. Doch dies ist leichter gesagt als getan. Erneut muss Jake durch die IT und wieder ist die IT-Abteilung nicht bereit, ihre begrenzten Ressourcen einem „willkürliches„ Projekt zu widmen. Nach einigen Wochen Bemühung, „löst“ Jake das Problem über die Anmeldedaten seines Vorgesetzten (eigene Zugangsdaten für das Unternehmenssystem zu erhalten hätte ewig gedauert). So hat er endlich Zugriff auf verschiedene Excel-Exportdateien. Da jedoch gleichzeitig nur 20.000 Zeilen in eine Excel-Datei extrahiert werden können, sind die kleinsten „bedeutenden“ Extraktionen über Dutzende Blätter verteilt.
Die Datenextraktion entpuppte sich als ein langwieriger und ermüdender Prozess, doch dies war nichts im Vergleich zu den Vorgängen, mit denen Softwareanbieter verbunden waren. Sie hatten zu viele Fragen zu den Daten, die Jake nicht beantworten konnte und jede einzelne Excel-Spalte warf Fragen und Bedenken auf. Dann erkannte Jake, dass die Ergebnisse der verschiedenen Anbieter auf einer Art und Weise erhalten wurde, die nicht vergleichbar war. Doch wenn man davon ausgeht, dass alle von Jake analysierten Lösungen vom Anfang an verschiedene Methoden angewandt haben, war dieses Ergebnis nicht ganz unerwartet.
Gegen Ende seines Praktikums hatte Jake ein weiteres großes Meeting mit dem Leiter der Lieferkette. Diesmal lief es etwas besser, zumindest, was Jake betraf. Doch dem Leiter der Lieferkette fiel auf, dass keine von Jakes vorgestellten Lösungen die unterschiedlichen Kosten von Fehlbeständen für verschiedene Produktartikel berücksichtigte. Doch unabhängig davon, welche Art von Optimierung nach Jakes Lösungen umgesetzt werden sollte, musste das Unternehmen seine Produktartikel nicht nur nach Kosten und Gewinnspannen, sondern auch nach der Tendenz zu Fehlbeständen, die zu Kundenabwanderung führen, priorisieren. Jake hatte tatsächlich viele der Aspekte des Problems bewertet, doch diesen Bereich des Problems hatte er komplett außer Acht gelassen, wodurch alle Beobachtungen ihre Relevanz verloren.
Die von Jake gesammelten Unterlagen lagen noch einige Monate auf dem Schreibtisch seines Managers, bevor sie komplett ignoriert wurden, als der Manager eine neue Stelle erhielt. Einige Jahre nach Jakes Praktikum und einige Praktikanten später, hat das Unternehmen noch immer keinen Fortschritt gemacht, was das Problem der Bestandslücken in Regalen betrifft.
