Lagerkosten

Von Estelle Vermorel, zuletzt revidiert im September 2013


Somit ist eine eindeutige Definition schwierig. Lagerhaltungskosten, gesamte Lagerkosten (Total Inventory Cost; TIC), Gesamtbetriebskosten eines Lagerbestands, ...: auch kann die Nomenklatur der Bedingungen der “Lagererhaltungskosten“ etwas kniffelig sein. Zudem unterscheidet sich die Abdeckung je nach Quelle und Branche. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die Vision der Kosten eines “statischen“ Lagererhaltungsmodells, und nicht auf die durch Bestandsbewegungen verursachten Kosten. Genauer gesagt, lassen wir die Aspekte in Verbindung mit dem Warenfluss außer Acht, um uns voll und ganz auf die Kosten der tatsächlichen vorhandenen Lagerbestandsmenge konzentrieren zu können. Zudem entscheiden wir uns für eine Perspektive, die für den Handel am besten geeignet ist.

Für Einzel- und Großhändler sowie die meisten eCommerces ist der Lagerbestand ihr größter Vermögenswert und ihr größter Aufwandsposten zugleich. Die Bewertung der Bestandskosten ist von daher unabdingbar und wirkt sich nachhaltig auf die Finanzen des Unternehmens sowie das Management aus. Durch diese Einschätzung können Unternehmen festlegen, wie viel Umsatz mit dem Lagerbestand erzielt werden kann, inwiefern Kosten reduziert werden können, wo Veränderungen durchgeführt werden können, welche Lieferanten oder Artikel ausgewählt werden müssen, wie Kapital verteilt werden muss, usw.

Schwierigkeiten bei der sachgemäßen Bewertung von Lagerhaltungskosten    Kategorisierung der Lagerhaltungskosten    Bestellkosten    Lagerkosten pro Artikel       Kapitalkosten       Kosten der Lagerfläche       Kosten aus Lagerbestandsdienstleistungen       Kosten aus Bestandsrisiken       Ein erster Ansatz für die Lagerkosten pro Artikel: schnelle Schätzung und Formel    Kosten aus Fehlbeständen    Unmittelbare Vorteile aus der Reduzierung des Lagerbestands    Gehen wir sogar noch einen Schritt weiter    Referenzen

Schwierigkeiten bei der sachgemäßen Bewertung von Lagerhaltungskosten

Wir können häufig beobachten, dass Unternehmen sich nicht über die tatsächlichen gesamten Lagerhaltungskosten bewusst sind. Im schlimmsten Fall verlassen sich Unternehmen auf die falsche Prämisse, dass eine ordnungsgemäße Buchführung eine angemessene Schätzung der Lagerhaltungskosten ermittelt.

Zum einen ist die Kostenbewertung des Bestands an sich eine schwierige Aufgabe. Es gibt zahlreiche alternative Kostenrechnungssysteme, die für einige Zwecke relevant sind, jedoch für andere unangemessen oder gar gefährlich sind (vgl. Edward A Silver, David F. Pyke und Rein Peterson, siehe unten Referenzen Nr. 4). Zudem ist es weder immer möglich noch wirtschaftlich, allen Kosten nachzugehen bzw. diese ordnungsgemäß aufzuteilen oder zuzuweisen. Um mit der Beurteilung von Lagerhaltungskosten zu beginnen, muss verstanden werden, dass die relevanten Zahlen nicht unbedingt aus der herkömmlichen Buchführung ersichtlich sind. Auch wenn dies so zu sein scheint, muss man stets auf die verwendeten Regelwerk und Annahmen achten, die zur Ermittlung dieser Zahlen verwendet wurde. Beispielsweise muss sichergestellt werden, dass zum Zeitpunkt der Kombination verschiedener Kosten, konstant zwischen Werten vor und nach Steuern unterschieden wird. Diese beiden Werte dürfen nicht gemischt werden.

Zum anderen umfassen die tatsächlichen Lagerhaltungskosten einfach nur viele Elemente und reichen weit über die Kosten der verkauften Produkte oder Rohstoffe hinaus. Zuerst denkt man natürlich an die Verwaltung und Unterhaltungskosten, aber das ist noch nicht alles. Hierzu kommen noch Versicherungen, Zinsen, Ladendiebstahl, usw. Die Liste ist lang. In diesem Artikel bemühen wir uns eine eindeutige Typologie dieser Kosten zu erstellen, um Managern dabei zu helfen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wo sie beginnen sollten, um ihre Lagerhaltungskosten zu ermitteln.

Obwohl wir versuchen werden für einige dieser Kosten eine Art Faustregel der Schätzungen bereitzustellen, müssen Sie als Leser daran denken, dass diese Kosten extrem branchenbezogen sind und von Richtlinien und Management-Entscheidungen abhängen (z. B.: die Entscheidung zur Nutzung von Drittanbietern bzw. die Anwendung einer „Just-in-time“-Lagerhaltungsstrategie usw.).

Kategorisierung der Lagerhaltungskosten

Obwohl in der Literatur zahlreiche Gemeinsamkeiten zu finden sind, schwanken und überschneiden sich die Kategorien und Unterkategorien von Lagerhaltungskosten erheblich bzw. werden unterschiedlich bezeichnet. Wir möchten unsere Typologie nicht als die einzig “richtige“ Typologie vermitteln, sondern möchten Ihnen lediglich eine Typologie bereitstellen, die Sinn macht (unser Fokus liegt hierbei auf dem Handel) und Manager dabei unterstützt sich ein vollständiges Bild von den Lagerhaltungskosten zu machen.

Lagerhaltungskosten können in 3 Hauptkategorien zusammengefasst werden:

• Bestellkosten (auch Rüstkosten genannt)
• Lagerkosten pro Artikel (auch Bestandskosten genannt)
• Fehlbestandskosten (auch Fehlmengenkosten genannt).
  

Wir definieren diese Begriffe kurz, aber von diesen drei Kategorien gehört den Lagerkosten pro Artikel unsere meiste Aufmerksamkeit.

Um noch einen Schritt weiterzugehen: Es gibt noch andere Typologien, von denen einige für Hersteller relevanter sind. Mary Lu Harding (siehe Referenzen, Nr. 1 unten) zum Beispiel verfolgt einen anderen Ansatz der Kategorien, wie etwa die Kosten bei Nichtlieferung, die Kosten bei unzureichender Qualität usw., die sich am besten für Unternehmen, die Rohmaterialien verarbeiten eignen und bei der Auswahl von Rohmaterial-Lieferanten behilflich sind.

Bestellkosten

Die Bestellkosten (bzw. Rüstkosten, insbesondere bei Herstellern) oder die Kosten der Auffüllung des Lagerbestands, umfasst die von Bestellungen selbst verursachten Reibungen, d. h. die Kosten die bei jeder Bestellung entstehen. Diese Kosten können in zwei Teile unterteilt werden:

• Die Kosten des Bestellvorgangs an sich: Sie können als Fixkosten betrachtet werden, unabhängig der Anzahl der bestellten Einheiten. Sie umfassen üblicherweise die Gebühren für die Auftragserteilung sowie sämtliche verwaltungstechnischen Kosten aus der Rechungsverarbeitung, Buchhaltung oder Kommunikation. Für große Unternehmen, insbesondere Einzelhändler, kann sich dies hauptsächlich auf die fortgeführten Anschaffungskosten des elektronischen Datenaustauschsystems (EDI; Electronic Data Interchange) beschränken, wodurch die Kosten des Bestellprozesses erheblich reduziert werden können (manchmal sogar um mehrere Größenordnungen).
• Die Kosten der Inbound-Logistik (Eingangslogistik) im Zusammenhang mit Transport und Annahme (Entladen und Prüfen). Diese Kosten sind variable Kosten. Die Lieferkosten des Lieferanten hängen vom bestellten Gesamtvolumen ab. Somit entstehen manchmal große Kostenunterschieden zwischen einzelnen Bestellungen.
  

Es ist nicht einfach eine grobe Schätzung der Bestellkosten zu erstellen, da diese Elemente enthält, die sehr unternehmensspezifisch und artikelspezifisch sind: Lieferanten können sich in der Region oder im Ausland befinden und Richtlinien haben, wie etwa die Lieferung pro Palette, statt pro Einheit bzw. bei mit einer Mindestbestellmenge; oder auch Mengenrabatte usw. anbieten.

Es gibt diverse Möglichkeiten, um diese Kosten zu reduzieren bzw. die richtige Balance zwischen Lagerhaltungskosten pro Artikel und Mengenrabatten zu finden, und somit weder zu viel noch zu teuer zu bestellen. (Ein kleinerer Lagerbestand bedeutet meist mehr Bestellungen, was wiederum zu höheren Bestellkosten, jedoch auch niedrigeren Lagerhaltungskosten pro Artikel führt.) Dies wird üblicherweise durch die Berechnung der optimalen Bestellmenge (Economic Order Quantity; EOQ) erreicht. Ohne ins Detail zu gehen, möchten wir Sie an folgendes erinnern: Obwohl in der Literatur oftmals ein klassischer Ansatz zur Berechnung der EOQ mittels der Wilson-Formel zu finden ist, eignet sich diese aus dem Jahr 1913 stammende Formel nicht für den Einzelhandel, hauptsächlich weil von pauschalen Bestellkosten ausgegangen wird. Nichtsdestotrotz ist es möglich optimale Bestellmengen festzulegen, indem eine Kostenfunktion entwickelt wird, die Mengenrabatte berücksichtigt. Detaillierte Informationen finden Sie in unserem Artikel.

Lagerkosten pro Artikel

Die Lagerkosten pro Artikel sind für einen “statistischen” Bezug auf die Lagerhaltung essentiell, d. h. wenn man sich auf die Auswirkungen von mehr oder weniger Lagerbestand, unabhängig vom Warenfluss konzentriert.

Auch hier unterscheiden sich die Typologien in der Literatur: Die von uns vorgeschlagene Kategorisierung lautet folgendermaßen:

• Kapitalkosten (bzw. Eigen- und Fremdkapitalkosten)
• Kosten der Lagerfläche
• Kosten aus Lagerbestandsdienstleistungen
• Kosten aus Bestandsrisiken
  

Kapitalkosten

Kapitalkosten sind die größte Komponente der Lagerhaltungskosten. Sie umfassen alles, was mit der Investition zusammenhängt, die Zinsen auf Betriebskapital und die Opportunitätskosten des in den Lagerbestand investierten Geldes (anstelle von einer Investition in Staatsanleihen, Investmentfonds etc.). Die Bestimmung von Kapitalkosten kann je nach Unternehmen eine relativ einfache Angelegenheit oder komplizierter sein. Es können jedoch folgende Grundregeln aufgestellt werden: Es ist wichtig zu verstehen, ob Fremdkapital oder Eigenkapital investiert wurde. Es ist ebenso wichtig Bestandsrisiken im Unternehmen zu bewerten.

Eine klassische Methode zur Ermittlung der Kapitalkosten ist die Nutzung eines gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenansatzes, auch WACC (Weigted Average Cost of Capital) genannt, d. h. die Rendite die ein Unternehmen im Durchschnitt an seine Wertpapierinhaber zahlen muss, um seinen Vermögenswert zu finanzieren. Die Formel finden Sie in folgendem Wikipedia-Artikel. Stephen G. Timme und Christine Williams-Timme (siehe Referenzen Nr. 5) schlagen zudem vor, WACC in Eigenkapitalkosten und Fremdkapitalkosten nach Steuern auszudrücken.

In den meisten Fällen werden Kapitalkosten stark unterschätzt. Es ist ein weit verbreiteter Fehler diese auf kurzfristige Fremdkapitalkosten zu reduzieren. Laut S.G. Timme und C. Williams-Timme und anderen erreichen die Kapitalkosten für die meisten Unternehmen 15 %, während viele Unternehmen dazu neigen einfach eine Rate von 5 % zu veranschlagen. Unternehmen vergessen zudem das Risiko hinsichtlich Ihres Lagerbestands zu bewerten und zu berücksichtigen, was in manchen Fällen ziemlich hoch sein kann. (z. B. Frischwaren können Ihren gesamten Wert in nur wenigen Tagen verlieren, sollten diese nicht verkauft werden; Unterhaltungselektronik bringt ein hohes Risiko der Veralterung mit sich usw.) Entscheidet sich das Unternehmen sein Geld in eine ähnlich risikoreiche Investition zu investieren, statt in den Lagerbestand, wie hoch wäre die Rendite?

Geht man noch einen Schritt weiter: Die Diskussion über die Nutzung des WACC-Ansatzes als Methode zur Bewertung der Kapitalkosten geht weiter über den Umfang dieses Artikels hinaus. Eine unterschiedliche Betrachtungsweise finden Sie im Artikel von Christopher S. Jones und Selale Tuzel (siehe Referenzen Nr. 2). Dieser Artikel enthält zudem den Vergleich zwischen den Abschreibungsraten von Anlagekapital und den Abschreibungsraten von Lagerbeständen.

Kosten der Lagerfläche

Diese Kosten der Lagerfläche umfassen die Kosten von Gebäudeverwaltung und -instandhaltung (Beleuchtung, Klimaanlage, Heizung etc.), die Anschaffungskosten, Mietkosten und Grundsteuern).

Diese Kosten hängen offensichtlich stark von der Art der ausgewählten Lagerflächen aus, z. B. ob es sich um ein betriebseigenes Lagerhaus oder ein gemietetes Lagerhaus handelt. Für kleinere Unternehmen, in denen das gleiche Gebäude für unterschiedliche Zwecke genutzt wird, muss der Anteil des Gebäudes, der für die Annahme und Lagerung von Lagerbestand verwendet wird, festgelegt werden.

In dieser Kategorie müssen wir zudem auf ein problematisches Phänomen hinweisen: die Ausnutzung der Lagerfläche. Dies kann dazu führen, dass die Kosten absolut nicht-linear ansteigen, da allerhand zusätzliche Kosten entstehen. Beispielsweise, wenn das Lagerhaus seine Auslastung erreicht, wird es schwierig sich im Lagerhaus zu bewegen; der Warenfluss stoppt, manchmal komplett und es ist extrem schwierig eine schnelle Abhilfe für diese Situation zu schaffen, da eine zusätzliche Notfall-Lagerkapazität gefunden werden muss. Für Unternehmen, die mit diesen Problemen zu kämpfen haben, sind der zeitliche und finanzielle Aufwand zur Bewältigung dieses Problems und Fortsetzen des Warenflusses erheblich. Wir konnten in einigen Fällen beobachten, dass 3 oder 4 Vorkommnisse dieser Art pro Jahr ausreichen, um die Supply-Chain-Teams für ein halbes Jahr zu beschäftigen.

Kosten aus Lagerbestandsdienstleistungen

Diese Kosten umfassen Versicherung, IT-Hardware und Anwendungen (für einige Unternehmen, RFID-Technologie usw.) sowie die physische Handhabung durch HR, Management usw. Diese Kosten können zudem in die Kategorie der Aufwendungen für Bestandskontrolle und Cycle-Counting zugeordnet werden. Obwohl sie eigentlich eine Kategorie an sich sind, können Steuern hier hinzugefügt werden.

Werden Third Party Logistics (3PL) Provider verwendet, können diese Kosten in einem Paket mit den Kosten für Lagerfläche zusammengefasst werden und sind somit recht einfach zu ermitteln.

Kosten aus Bestandsrisiken

Diese Kosten decken im Wesentlichen das Risiko ab, dass Artikel über die Zeit der Einlagerung an Wert verlieren. Dies ist besonders im Einzelhandel und mit verderblichen Waren relevant.

Zu den Risiken gehören zunächst der Bestandsverlust, d. h. in erster Linie der Verlust von Produkten zwischen dem Zeitpunkt des Kaufs vom Lieferanten (d.Verwaltungsfehlern (Versandfehler, deplazierte Waren...), Betrug durch Lieferanten, Entwendung und Diebstahl (einschließlich Diebstähle durch Mitarbeiter, Transportschäden oder Schäden während der Einlagerung (aufgrund unzureichender Lagerung, Wasser- oder Hitzeschäden usw.). Im Einzelhandel entsteht der Bestandsverlust (oder auch Schwund) hautsächlich direkt an der Verkaufsstelle. Folgende Schätzungen liegen vor:

• In den Vereinigten Staaten wird jährlich eine National Retail Security Survey von der University of Florida mit 100 Einzelhändlern durchgeführt. Laut dieser Studie beläuft sich der Bestandsverlust in den USA auf 1,44 % der Einzelhandelsverkäufe - 43 % aufgrund von Diebstählen durch Mitarbeiter.
• Laut der gleichen Studie belief sich der Bestandsverlust 2011 auf 1,41 %. (Die Studie wurde 2012 veröffentlicht.)
• Eine weitere Studie vom Center of Retail Research, das sogenannte globale Diebstahlbarometer (eine Studie, die in 43 Ländern durchgeführt wird) ergab 1,45 % der Einzelhandelsverkäufe für 2011.
  

Die höchsten Raten werden für Lebensmittel wie Frischfleisch und Käse, für Gesundheit und Kosmetik wie Rasierprodukte und Parfüme sowie für Bekleidung wie Accessoires und Oberbekleidung festgestellt. Die Kosten aus Bestandrisiken? berücksichtigen ebenso die Veralterung, d. h. die Kosten aus Artikeln, die ihr Verfallsdatum überschritten haben oder wenn Waren veraltern (dies trifft insbesondere auf Unterhaltungselektronik zu; aber manchmal auch auf Produkte, die von einer neuen Verpackung profitieren...).

Den Wert der Kosten aus Bestandsrisiken festzulegen ist nicht immer so einfach wie es scheint. Beispielsweise muss der Wert aus Abschreibungen über einen bestimmten Zeitraum berücksichtigt werden (geteilt durch den durchschnittlichen Lagerbestand im gleichen Zeitraum). Allerdings werden Abschreibungen nicht immer ordnungsgemäß berücksichtigt, Cycle-Counts sind nicht immer regelmäßig usw. In einigen Unternehmen werden Artikel, die längst abgeschrieben werden sollten, noch für Jahre aufbewahrt.

Schließlich sei darauf hingewiesen, dass die Posten die wir unter die Überbegriffe Kosten für Lagerfläche und Kosten aus Bestandsrisiken eingeordnet haben, manchmal zusammengefasst werden und einfach als nichtkapitale Lagerkosten pro Artikel bezeichnet werden, was die Tatsache hervorhebt, dass die Kapitalkosten tatsächlich den größten Anteil der Lagerbestandskosten ausmachen. Während die Kapitalkosten alleine auf circa 15 % geschätzt werden können, erreichen alle anderen Kosten gemeinsam etwa den gleichen Prozentsatz (10 % laut S.G. Timme und C. Williams-Timme, 19 % laut dem Bericht Annual State of Logistics Report von Robert V. Delaney von Cass Information Systems). Der Schlüsselfaktor der Schwankung dieses Wertes ist das Risiko der Veralterung.

Ein erster Ansatz für die Lagerkosten pro Artikel: schnelle Schätzung und Formel

Obwohl wir mehrfach betont haben, wie schwierig es ist die Lagerhaltungskosten pro Artikel mit all den unterschiedlichen Komponenten präzise zu beurteilen und die Tatsache, dass diese Kosten stets unternehmensspezifisch sind, können dennoch einige grobe Schätzungen abgegeben werden.

Die meisten Unternehmen tendieren dazu die gesamten Lagerkosten bzw. gesamten Lagerhaltungskosten zu unterschätzen. Für die meisten Einzelhandelsunternehmen und Produktionsunternehmen liegen die Bewertungen der Lagerhaltungskosten zwischen 18 und 75 % pro Jahr (bzw. laut Helen Richardson zwischen 25 und 55 %, siehe Referenzen Nr. 3). Wie bereits erwähnt sind die Kapitalkosten der entscheidende Faktor zur Bestimmung dieses Prozentsatzes (einschließlich der Investitionen in den Lagerbestand) und die Art der Produkte (intuitiv kann man sagen, je vergänglicher das Produkt, desto höher die Kosten).

Die standardmäßige Faustregel positioniert die Lagerkosten pro Artikel bei 25 % des vorhandenen Inventarwerts (vgl. James R. Stock und Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, 2. Ausgabe, Irwin Professional Publishing, 1987).

Eine weitere schnelle Methode zur Berechnung der Lagerhaltungskosten umfasst das Aufschlagen von 20 % auf den aktuellen Basissatz für Leihzinsen. Liegt der Leitzins bei 10 %, betragen die Lagerkosten pro Artikel 10+20=30 %.

Aus den zuvor genannten Gründen ist es schwierig präzisere Schätzungen zu erstellen. Für die oben genannten Kategorien lassen sich nachstehende Schätzungen aus der Literatur entnehmen:

• Kapitalkosten: 15 %
• Kosten für Lagerfläche: 2 %
• Kosten aus Bestandsdienstleistungen: 2 %
• Kosten aus Bestandrisiken: 6 %
  

Die Studie von Helen Richardson (Referenzen Nr. 3) aus dem Jahr 1995 ist eine bemerkenswerte Referenz. Laut H. Richardson können die gesamten Lagerhaltungskosten auf Basis folgender Verteilung zwischen 25-55 % eingeordnet werden:

• Geldmarktsätze/Kapitalkosen/Finanzierungskosten 6 % - 12 %
• Steuern 2 % - 6 %
• Lageraufwand 2 % - 5 %
• Physische Handhabung 2 % - 5 %
• Verwaltungstechnische & Bestandskontrolle 3 % - 6 %
• Veralterung 6 % - 12 %
• Rückgang/Verschlechterung & Diebstahl 3 % - 6 %
  

Das bedeutet, dass im Durchschnitt pro Jahr in den besten Fällen (25 %), ein Händler $250 pro $1000 Warenwert im Lagerbestand ausgibt.

Praxisbeispiel:

Wir gehen von einem Unternehmen mit einem durchschnittlichen Inventarwert von $10 Mio. aus. Um die Lagerkosten zu berechnen, müssen wir zuerst alle nichtkapitalbezogenen Kosten hinzufügen. Hier als Beispiel:

• Kosten der Lagerfläche: USD 200.000
• Kosten aus Lagerbestandsdienstleistungen: USD 800.000
  - Physische Handhabung: USD 200.000
  - Versicherung: USD 100.000
  - Verwaltungstechnische Kosten, Ausrüstung und Ausgaben für die Bestandskontrolle: USD 300.000
  - Steuern: USD 200.000
• Kosten aus Bestandsrisiken: USD 900.000
  - Schrumpfung (einschließlich Diebstahl, …): 300.000
  - Veralterung: USD 600.000
  

Dies ergibt eine Gesamtsumme von USD 1,9 Mio.

Um einen Prozentsatz zu erhalten, teilen wir diese Gesamtsumme durch den durchschnittlichen Inventarwert: USD 1,9 Mio / USD 10 Mio = 19 %.

Nun addieren wir die Kapitalkosten. z. B. 10 % entspricht in diesem Fall USD 1 Mio.

In unserem Beispiel belaufen sich die Lagerhaltungskosten auf 2,9 Mio. USD für einen durchschnittlichen Inventarwert von 10 Mio. USD. Der Prozentsatz für die Lagerhaltungskosten entspricht: 19 %+10 %= 29 %.

Kosten aus Fehlbeständen

Zuletzt, um ein umfassendes Bild über die Lagerhaltungskosten zu erhalten, bringen wir die Kosten aus Fehlbeständen (Fehlmengenkosten) ins Spiel, sprich die Kosten, die aus Fehlbeständen entstehen. Für Einzelhändler kann dies die Kosten aus Notfallsendungen, dem Wechsel zu Lieferanten mit kürzeren Lieferzeiten, der Substitution mit weniger profitablen Artikeln usw. umfassen. Während diese Art von Kosten ziemlich präzise festgelegt werden können, sind andere schwieriger zu bestimmen, wie z. B. die Kosten aus dem Verlust von Kunden oder dem guten Ruf des Unternehmens.

Eine Kostenmodellerstellung für Fehlbestände an sich ist ein komplexes Thema, das den Umfang dieses Artikels weit übersteigt. Kurz und bündig bedeutet dies, dass die Kosten des Lagerbestands durch die Opportunitätskosten von Fehlbeständen ausgeglichen werden. Das Ausgleichen der Lagerhaltungskosten mit Kosten aus Fehlbeständen wird normalerweise durch das Abgleichen der Service Level erreicht.

Unmittelbare Vorteile aus der Reduzierung des Lagerbestands

Wie bereits belegt, sind die mit dem Lagerbestand verbundenen Kosten erheblich. Somit sind Maßnahmen zur Reduzierung äußerst wertvoll. Sie haben nicht nur einen unmittelbar messbare Auswirkungen auf den Lagerbestand an sich, sondern reduzieren auch die Kapitalkosten, Lagerkosten pro Artikel, Risiken usw.

Ein weit verbreiteter Fehler von Unternehmen bei der Bewertung der Vorteile von Initiativen im Hinblick auf die Lieferkette ist laut S. G. Timme und C. Williams-Timme das Unterschätzen der Auswirkungen auf die Lagerhaltungskosten:

„Bei der Bewertung von Supply-Chain-Initiativen reduzieren oder auslassen Unternehmen oftmals die Vorteile aus der Reduzierung von nicht-kapital-bezogenen Lagerhaltungskosten, da ihnen keine zuverlässigen Schätzungen dieser Kosten vorliegen. Die meisten stimmen jedoch zu, dass diese Vorteile vorhanden sind. Ohne zuverlässige Schätzungen werden diese Vorteile jedoch einfach aus der Analyse ausgeschossen. Diese Vorgehensweise ist macht Sinn. Dennoch gilt, wenn die Auswirkungen dieser Kosten nicht vernünftig bewertet werden können, wird der wahre Wert vieler Supply-Chain-Initiativen abgeschwächt“.

Demnach kann man argumentieren, dass nicht alle Ausgaben so einfach reduziert werden können. Obwohl es wahr ist, dass einige Ausgaben (z. B. für Lagerhallen oder Ausrüstung) nicht einfach so reduziert werden können, ohne gleichzeitig die Organisation erheblich zu verändern, stehen die meisten im direkten Zusammenhang mit dem Inventarwert und können als Prozentsatz des durchschnittlichen Inventarwerts (Steuern oder Versicherung oder Veralterung) quantifiziert werden. Somit bringt jede Reduzierung des Inventarwerts tatsächlich einen hohen Nutzen mit sich.

Gehen wir sogar noch einen Schritt weiter

Wir möchten Sie noch einmal darauf hinweisen, dass die Bewertung der oben genannten Kosten, um sich ein umfassendes Bild zu machen, keine leichte Aufgabe ist. Obwohl, wenn erreicht, das Ergebnis hinsichtlich der finanziellen und entscheidungsbezogenen Auswirkungen durchaus ertragreich für das Unternehmen ist.

Man kann sogar noch einen Schritt weiter gehen. Insbesondere dann, wenn man sich auf die Lagerkosten pro Artikel konzentriert; z. B. die Artikel Ihres Lagerbestands haben mit ziemlicher Sicherheit unterschiedliche Lagerhaltungskosten (auch wenn diese im gleichen Lager aufbewahrt werden oder in die gleiche Kategorie fallen). Diese Unterschiede lassen sich auf Verkaufsmengen, Rotationen, unterschiedliche Sperrigkeit von Artikeln usw. zurückführen. Eine präzisere Festlegung der Lagerkosten pro Artikel innerhalb Ihres Bestands kann Ihnen dabei helfen, sich auf die wichtigen Artikel zu konzentrieren, die nicht ganz so profitablen zu entsorgen usw. Wir beziehen uns hiermit auf das Thema der Inventarkategorisierung und Methoden wie z. B. die ABC-Analyse. Weitere Informationen hierzu finden Sie in unserem Artikel.

Referenzen

1. Mary Lu Harding, C.P.M., CPIM, CIRM, “Calculating the total cost of ownership for items which are inventoried”, NPMA, Band 14, Ausgabe 2, 2002.

2. Christopher S. Jones and Selale Tuzel, “Inventory Investment and the Cost of Capital”, Januar 2009, erhältlich unter: online. 3. Helen Richardson, “Control your costs then cut them”, Transportation & Distribution, Dezember 1995, 94-96.

4. Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson, Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3. Auflage, John Wiley & Sons, 1998.

5. Stephen G. Timme and Christine Williams-Timme, “The Real Cost of Holding Inventory”, Supply Chain Management Review, 7/1/2003.